رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

زمانی که شرکتی منابع و توانایی هایی را در اختیار دارد که منحصر به فرد و تقلید از آن بسیار سخت می باشد و از طریق آن می توان ارزش بیشتری را نسبت به رقبا به مشتریان عرضه داشت ، گفته میشود که شرکت دارای مزیّت رقابتی میباشد. (p94،2004،Morgan et.al)
فاهی در سال 2002 در تحقیقی به بررسی تاثیر منابع و قابلیت های شرکت در ایجاد مزیّت رقابتی از طریق اتخاذ استراتژی های مناسب بازاریابی پرداخت. نتیجه تحقیق نشان داد که منابع و قابلیت‌ها نقش به سزایی در بهبود عملکرد بازرگانی شرکتها دارند.(p96،2002،Fahy)
1-9) قلمرو تحقیق
گستره این تحقیق در سه قلمرو موضوعی ،زمانی و مکانی قرار دارد.
قلمرو موضوعی : از لحاظ موضوعی این تحقیق بر عملکرد بازرگانی تاکید دارد که این عملکرد می تواند ناشی از اجرای استراتژی های مختلف باشد که در این تحقیق تاکید بر استراتژیهای مزیّت رقابتی، استراتژیهای بازاریابی ،منابع و قابلیت‌های شرکت است.
قلمرو زمانی : داده ها و اطلاعات این تحقیق ، به وسیله نظرسنجی از مدیران شرکت های تولیدی استان گیلان، در سال 1392 جمع آوری شده است.
قلمرو مکانی: قلمرو مکانی این تحقیق شامل شرکتهای تولیدی استان گیلان می باشد.

فصل دوم
ادبیات تحقیق

بخش اول
عملکرد شرکت ها

2-1-1 ) مقدمه
در دنیای رقابتی امروز، سازمان ها در هر محیطی که فعالیت می نمایند، دایماً نیازمند بهبود عملکرد بوده و باید تمام تلاش خود را در جهت دست یابی به تعالی عملکرد به کار گیرند، لذا اهمیت پرداختن به عملکرد سازمانی از سوی مدیران به عنوان یک وظیفه اساسی مطرح است. در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث زیادی مطرح می شود. نقل و قول معروفی از لرد کوپن است که بیان می کند : وقتی که شما به توانید آن چه را که درباره اش صحبت می کنید مورد سنجش قرار دهید و آن را با اعداد و ارقام بیان کنید در واقع می توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می دانید ، اما وقتی نتوانید آن را بسنجید و زمانی که نتوانید آن را با اعداد و ارقام بیان کنید دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی کننده است. یا جمله معروفی است که بیان می کند آن چه را که نتوانید اندازه گیری کنید نمی توانید کنترل کنید و آن چه را که نتوانید کنترل کنید نمی توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد نمی توان بهبود بخشید. این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می کند و در واقع اندازه گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشته باشند نمی توانند ظرفیت های بلااستفاده و بالقوه خود را درک کنند و بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت های موجود و یا بلااستفاده بایستی عملکرد اندازه گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران به توانند استراتژی های مناسب و مورد نیاز سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم انداز خود تدوین و عملیاتی سازند. ابزارها و متدهای مختلفی جهت سنجش عملکرد سازمان موجود می باشد که اکثریت آن ها صرفا شاخص های مالی را جهت اندازه گیری عملکرد مد نظر قرار می گیرند.( ایران زاده ، 1388، ص3)
2-1-2 ) تشریح مفهوم عملکرد
در ضرورت تعریف عملکرد باید خاطر نشان نمود که جایگاه این واژه از آنجا حائز اهمیت است. که با تعریف عملکرد میتوان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون و بیتز خاطر نشان ساخته اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن ، بسته به انواع عوامل متفاوت است. آن ها هم چنین به اهمیت این موضوع که هدف ارزیابی، نتایج عملکرد است با رفتار، اشاره می نمایند. در مورد این که “عملکرد چیست” نگرش های متفاوتی وجود دارد. می توان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی ، عملکرد، سابقهی موفقیتهای یک فرد است. کین معتقد است عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است. برناردین و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود. نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان ، رضایت مشتری و نقشهای اقتصادی دارد. یکی از صاحب نظران معتقد هست که عملکرد ، رفتار است و باید از نتایج متمایز شود، زیرا عوامل سیستمی می تواند نتایج را منحرف کند در صورتی که عملکرد به گونه ای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در بر گیرد، دیدگاه جامع تری حاصل می گردد. بروم براچ معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتار و هم به معنای نتایج است. رفتارها از افراد اجراکننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود نتیجه به حساب می آیند و می توان جدای از نتایج در مورد آن ها قضاوت کرد. این تعریف از عملکرد ، منجر به این نتیجه گیری می شود که هنگام مدیریت عملکرد گروه ها و افراد ، هم ورودی ( رفتار) و هم خروجی ها (نتایج) باید در نظر گرفته شوند. (آرمسترانگ، 1385، ص ص 4-3)
2-1-3) تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد به فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه و نحوه دست یابی به وضعیت مطلوب و مورد نظر اطلاق می شود. ارزیابی عملکرد ابزار ضروری برای پاسخ گویی به سوالاتی در مورد بهبود بهره وری در قالب عباراتی نظیر کارایی و اثر بخشی و قابلیت پاسخگویی است. ارزیابی عملکرد فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت به سوی دستیابی به اهداف تعیین شده مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل شدن محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایت مندی مشتریان، دستاوردها و اثر بخ
شی فعالیت ها در راستای اهداف مشخص آن ها است.
اندازه گیری عملکرد یکی از موضوعات مهم و محوری در کنترل ، هدایت و رهبری سازمان ها است. از آن جا که برای اندازه گیری عملکرد ، استفاده از شاخص ها یا معیارهای سنجش از اهمیت بسزایی برخوردار است. در هر سازمانی بنا بر نگرش مدیران آن ، برخی دارایی ها از اهمیت بیشتری برخوردارند در این اواخر بسیاری از افراد کارکنان را مهم ترین دارایی استراتژیک یک سازمان معرفی کرده اند با این حال کارکنان خوب دست کم در هر سازمانی وجود دارند. اگر افراد توانمند در هرکجایی در دسترس باشند دیگر نمی توانند یک مزیّت رقابتی به شمار آیند. از این رو امروزه برخی از صاحب نظران شاخص های اندازه گیری خوب را مهم ترین دارایی استراتژیک سازمان می دانند. امروزه اندازه گیری به عنوان یکی از پایه ای ترین مبنای علوم مختلف در عرصه دستاوردهای بشری در آمده است. بی شک علم از زمانی آغاز می شود که اندازه گیری پا به میدان می گذارد. شاید به توان یکی از مؤلفه های اصلی پیشرفته بودن جوامع را همین جنبش اندازه گیری دانست. در این میان اندازه گیری عملکرد ، خود عنوان یک عنوان عمومی عملکردهای مختلف موجود در صحنه کسب و کار را شامل می شود. عملکردهایی که هم مربوط به سازمان و هم مربوط به واحدهای فرایندها، افراد ، مشتریان و یا پیمانکاران آن است. ( ایران زاده ،1388،ص ص 13-12)
2-1-4) اهمیت ارزیابی عملکرد
در جواب به این سؤال، نیلی هفت دلیل را برشمرده است (ایران زاده ، 1388 ، ص7):
تغییر در طبیعت کارها و فعالیت ها.
افزایش رقابت.
لزوم ایجاد بهبودهای شخصی در سازمان.
جوایز کیفی ملی و بین المللی.
بروز تغییردر نیازمندی های برون سازمانی.
توانایی تکنولوژی اطلاعات .
تغییر در موقعیت و نقش های سازمانی.
2-1-5) فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعهای از فعالیتها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب می شود، رعایت نظم و توالی و فعالیت های ذیل در آن ضروری می باشد. (رحیمی، 1385، ص ص 42-41)
تدوین شاخص ها ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها.
تعیین وزن شاخص ها به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه.
استاندارد گذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.
سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ی ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
استخراج و تحلیل نتایج.
2-1-6) اندازه گیری عملکرد
هر شاخص عملکرد از یک عدد دارای واحد اندازه گیری تشکیل شده است. عدد میزان اهمیت ( مقدار) و واحد، معنای آن عدد را به ما نشان می دهد و همواره به یک هدف متصل اند شاخص ها می توانند توسط واحدهای یک بعدی مثل ساعت متر، نانو ثانیه ، دلار، تعداد گزارشات و… نشان داده شوند. واحدهای اندازه گیری چند بعدی نیز می توانند مورد استفاده قرار گیرند. این شاخص ها شاخص هایی هستند که به صورت نسبت دو یا چند واحد پایه بیان می شوند. واحد اندازه گیری اکثر شاخص های عملکرد جزو یکی از شش گروه زیر قرار می گیرند.(عفتی داریانی و دیگران ، 1386، ص 12)
اثر بخشی : میزان برآورده شدن توسط فرایند را نشان می دهد.
کارایی: میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرایندها برای رسیدن به اهداف نهایی را نشان می دهد.
کیفیت: درجهی تطابق کالا و یا خدمت با انتظارات و نیازهای مشتری.
زمانسنج: میزان درست انجام شدن و سروقت بودن هر یک از عملیات را اندازه می گیرد. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود، این محدودیت ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.
بهره وری: میزان ارزش افزوده هر فرایند را نشان می دهد که می تواند بر مبنای تقسیم بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده باشد.
امنیت: میزان سلامتی سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه گیری می نماید.
2-1-7) طبقه بندی سنجه های اندازه گیری عملکرد
با بررسی متون می توان دریافت که شاخص ها و سنجه های ارزیابی عملکرد می توانند دارای سر فصل های ذیل باشد. (آرمسترانگ ،1385،ص ص 63-62)
مالی- درآمد ، ارزش صاحبان سهام ، ارزش افزوده ، نرخ های بازده ، هزینه ها.
خروجی- واحدهای تولید یا پردازش شده ، ظرفیت پذیرش ، حساب های جدید.
اثر گذاری – دست یابی به یک استاندارد ( کیفیت، سطح خدمات و غیره )تغییرات رفتار ( در قبال مشتریان داخلی و خارجی).
تکمیل کار- پروژه ،سطح استقبال از خدمات ، نوآوری.
واکنش- قضاوت دیگران ، همکاران ، مشتریان داخلی و خارجی.
زمان- سرعت پاسخ گویی یا گردش کار، میزان کار عقب افتاده ، زمان بازاریابی، زمان های تحویل.

2-1-8) مدل های ارزیابی عملکرد
مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترین آن ها پرداخته می شود.
2-1-8-1 ) سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE ـ هدف چهار چوب AMBITE توسعهی روشی است که مدیران میانی توسط آن به توانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند .این چهارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامهی کسب و کار شرکت (عوامل بحرانی موفقیت) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند.

بازاریابی
طراحی محصول و فرایند
طراحی مشترک
مهندسی مشترک
ساخت و تولید

مشتریان
تامین کنندگان
تکمیل سفارش مشتری
سفارش تامین کنندگان
تولید برنامه ریزی و کنترل

شکل 2-1 ) چهار چوب روش AMITE (عفتی داریانی و همکارانش ،1386، ص34)
شاخص های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرایندگرا هستند. چهارچوب AMBITE یک مدل کسب و کار شرکت تولیدی را در شکل فوق نشان داده است. شکل مدل سازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی هر کدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری ، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک ، مهندسی مشترک و تولید) در شکل، در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد( زمان ، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار ( MTS)، مونتاژ تا سفارش (ATO)، ساخت تا سفارش (MTO)، و مهندسی تا سفارش ( ETO) انجام میشود. این نوعی طراحی ، چهارچوب ارزیابی عملکرد AMBITE طراحی مذکور برای هر توپولوژی تولید ، پنج فرایند اصلی کسب و کار در پنج شاخص اصلی عملکرد، بیست و پنج شاخص عملکرد استراتژیک (SPI) را ارائه می دهد. روش AMBITE یک شاخص بحران موفقیت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چهار چوب AMBITE می کند. این امر شاخص های عملکرد استراتژیک مرتبط با شرکت را به دست می دهد. این شاخص های عملکرد ، سپس می توانند به شاخص هایی در سطوح پایین تر تجزیه شوند. تجزیه دقیق این شاخص ها در شرکت های مختلف متفاوت است و در نتیجه برای هر شرکت مجموعهای خاص از شاخص های عملکرد به وجود می آید. از آنجایی که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان های دیگر متفاوت است، امکان مقایسه بین سازمان ها وجود ندارد.البته این تفاوت بیشتر در شاخص های سطح پایین دیده می شود. اما در سطوح بالاتر شاخص ها در سازمان های مختلف تقریبا مشابه هستند و تا حدی امکان مقایسه وجود دارد. اگر سازمان عوامل بحرانی موفقیت خود را بشناسد، دانش شاخص های عملکرد متناسب با آن ها آسان است. در این چهارچوب ، شاخص های سطح بالا به شاخص های سطح پایین ، جزیی و کاربردی تجزیه می شوند. طی این تجزیه ، رابطه ی سلسله مراتبی بین شاخص های عملکردی تعریف می شود. این چهارچوب فرایندی بوده و حالت عمومی دارد، در نتیجه برای هر سازمان تولید می کند ، این موضوع باعث می شود که نتوان به مقایسه میان چندین سازمان پرداخت. در واقع شاخص های سطح بالابرای سازمان ها به صورت یکسان تعریف شده اند. ولی با تجزیه این شاخص ها به شاخص های سطح پایین ، شاخص های متفاوتی در بین سازمان های مختلف به وجود می آید. بنابراین ، مقایسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بیست و پنچ) معتبر بوده ولی این مقایسه را نمی توان در سطح پایین انجام داد. (عفتی داریانی و همکارانش ، 1386 ،ص 34)
2-1-8-2 ) فرایند الگو سازی

 
 
به هر حال دیدگاه مبتنی برمبنع نمی تواند به طور کامل مزیّت رقابتی و عملکرد بنگاه را توضیح دهد. سرانجام این که، عمده تحقیقات درباره ی دیدگاه مبتنی بر منبع در سطح مفهومی بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایه ی دیدگاه مبتنی بر منبع با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه می شوند. (p488،2004،Dreyer and Gronhaug)
2-2-2-3) نظریه شومپترین
شومپیتر بیان می کند که رقابت پایدار و قابل پیش بینی نیست. بر اساس نظریه شومپیتر، برنامه ریزی باید برای پیش بینی شوک های وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییرپذیری محیط، هیچ گاه این شوک ها به طور کامل پیش بینی نمی شوند. به عبارت دیگر، این نظریه معمولا محیط را بی ثبات در نظر می گیرد. در این چهارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصت ها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. نظریه شومپترین بیان می کند که تحولاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونی ها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصت های بنگاه ایجاد می کنند. این شوک ها هم چنین می توانند ارزش منابع را تغییر دهند. به دلیل این شرایط، نظریه مذکور به آسانی قابل تبدیل به یک تفکر استراتژیک نبوده است چون هیچ تصوری از یک سطح پایدار ثابت که به بنگاه اجازه دهد تا تهدیدها و فرصت ها را پیش بینی کند و به آن ها پاسخ دهد، وجود ندارد. اصل اساسی نظریه شومپترین، نوآوری است. شومپیتر عنوان می کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی ابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را می توان به صورت تغییر در روش های عرضه ی کالا مانند معرفی کالاها یا روش های جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام یا کالاهای نیمه صنعتی یا اعمال یک سازمان جدید مثل خلق انحصار یا شکستن آن تعریف کرد. بر اساس نظریه شومپیتر، نوآوری ها با یک وقفه ی کوتاه زمانی ایجاد می شوند و موجب مزیّت هزینه ای یا مزیّت کیفیت در صنعت می شوند. نوآوری شومپترین به شکل های مختلف مطرح شده است، اما در مجموع، ویژگی های نوآوری شومپترین عبارتند از: 1- مبتنی بر فن آوری اساسا متفاوت باشد. 2- به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. 3- موجب ظهور صنعت جدید شود. (p155،2000 ،Brue)
2 ـ 2 ـ 3) پنج نیروی پورتر جهت تجزیه و تحلیل رقابت
شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکت های گوناگون بسیار متفاوت است. از دیدگاه پورتر در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود:
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
قدرت چانه زنی تأمین کنندگان
قدرت چانه زنی خریداران
تهدید رقبای تازه وارد

شکل 2ـ 8) الگوی رقابت مبتنی بر پنج نیروی مایکل پورتر (پورتر، 1387، ص 42)
2 ـ 2 ـ 3 ـ 1 ) هم چشمی بین شرکت های رقیب ـ معمولاً از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکت های رقیب دارای بالاترین قدرت است. تنها زمانی استراتژی‌هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می‌آید. موفق خواهد بود که به تواند نسبت به استراتژی‌هایی که شرکت های رقیب به اجرا در می‌آورند از مزیّت رقابتی بالاتری برخوردار باشد. عواملی مانند افزایش شرکت های رقیب، همسان شدن بزرگی، اندازه و توانایی شرکت های رقیب، کاهش تقاضا در محصولات مورد نظر و متحّول شدن روش مبتنی بر کاهش دادن قیمت ها می تواند هم چشمی بین رقبا را تشدید کند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 2 ) توان بالقّوه برای ورود رقبای جدید ـ هنگامی که سازمان های تازه تأسیس به توانند به راحتی وارد یک صنعت خاص شوند، شدت هم چشمی بین شرکت های رقیب افزایش می یابد. برخی از عواملی که مانع ورود یک شرکت تازه تأسیس به صنعت می‌شود از این قرارند: نیاز شدید به استفاده نمودن از پدیده‌ای بنام صرفه جویی به مقیاس، نیاز به احساس استفاده نمودن از فن آوری پیشرفته و روش‌های تخصصی، نداشتن تجربه وفاداری بسیار شدید مشتریان، دادن اولویت بسیار بالا به کالاهای با برند خاص، نیاز به سرمایه‌گذاری بسیار سنگین، نداشتن کانال‌های مناسب توزیع، سیاست‌های قانون‌گذاری دولت با وجود تعرفه‌ها، دسترسی نداشتن به مواد اوّلیه/ وجود محصولاتی با امتیازحق‌الثبت/ نامطلوب بودن مکان یا محل فعالیت / ضد حمله به وسیله شرکت هایی که پایگاهی مستحکم دارند و اشباع بودن بازار. با وجود این، همه موانع بر سر راه ورود به صنعت گاهی سازمان‌های تازه تأسیس به برخی از صنایع وارد می‌شوند. محصولاتی بسیار مرغوب، با کیفیتی بالا و قیمت‌های پایین عرضه می‌کنند و از نظر بازاریابی از منابعی بسیار قوی برخوردارند. (پورتر ، 1387، ص 44)
2 ـ 2 ـ 3 ـ3 ) توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین ـ در بسیاری از صنایع، شرکت ها با تولید کنندگان محصولات جایگزین (متعلق به صنایع دیگر) به شدت در رقابت هستند. وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیاری زیادی برای محصولات تولیدی تعیین نماید، زیرا مصرف کنندگان به محصولات جایگزین روی خواهند آورد.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 4) توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن ـ مواردی مانند، هنگامی که تعداد کمی عرضه کننده وجود داشته باشد، هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اوّلیه وجود داشته باشد و یا هنگامی که هزینه روی آوردن به مواد اولیه جدید بسیار پرهزینه باشد. چانه‌زنی عرضه‌کنندگان مواد اولیه در یک صنعت را تشدید می کند. اغلب به نفع عرضه کننده مواد اولیه و تولید کننده است که در موارد زیر به یکدیگر کمک کنند: تعیین قیمت های

معقول، بهبود کیفیت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جدید تحویل به هنگام و کاهش دادن هزینه موجودی‌ها. آن ها بدین گونه می‌توانند برای دوره های بلند مدت بر میزان سود آوری خود بیفزایند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 5 ) توان مصرف کنندگان در چانه زدن ـ هنگامی که مشتریان بسیار متمرکز یا به صورت انبوه باشند یا این که با حجم زیاد خریداری نمایند. توان آن ها در چانه‌زدن به عنوان یک نیروی بسیار قوی عمل می کند و می‌تواند موجب تشدید رقابت در آن صنعت شود. امکان دارد شرکت های رقیب برای محصولات فروش رفته ضمانت نامه‌های بلند مدت تر بدهند یا هنگامی که رقابت شدت می‌یابد، بکوشند با ارائه خدمات ویژه نظر مشتریان را به خود جلب نمایند و موجب افزایش وفاداری آن ها به شرکت شوند. توان مصرف‌کنندگان در چانه‌زدن هنگامی بالا‌می‌رودکه محصولات بصورت استاندارد یا همانند باشند. اگر وضع بدین‌منوال باشد، مصرف‌کنندگان می‌توانند در خواست قیمت‌های پایین‌تر، ضمانت نامه‌های بلند مدت‌تر و بسته‌بندی‌های بهتری نمایند.
اهمیّت این نیروهای پنج گانه و عناصر آن در تمام صنایع یکسان نبوده و اهمیّت عناصر ساختاری از صنعتی به صنعت دیگر تفاوت دارد. به بیان دیگر هر صنعتی منحصر به فرد بوده و ساختار منحصر به فرد خود را دارد. چهارچوب نیروهای پنج گانه باعث می شود که سازمان عوامل مهم رقابت در صنعت و پیچیدگی و نیز نوآوری های استراتژیک برای بهبود ساختار و سودآوری صنعت را درک نموده و تحلیل نماید. این چهارچوب نیاز برای خلاقیت در یافتن راه های جدید رقابت در یک صنعت را انکار نمی‌کند. بلکه بر عکس مدیران را در جهت به کارگیری انرژی های خلاق به سمت آن جنبه هایی از ساختار صنعت که برای سودآوری بلند مدت مهم ترین می باشند هدایت می کند. از آن جا که هدف سازمان صنعتی کسب سودآوری بالای متوسط می‌باشد. لذا در این دیدگاه اولین اقدام برای رسیدن به مزیّت رقابتی انتخاب صحیح صنعتی می ‌باشد که دارای تقاضای بزرگ و مؤثر، نرخ سودآوری مطلوب و ساختار جذاب باشد، در غیر این صورت ممکن است سازمان علیرغم داشتن شایستگی‌های فنی، انسانی، مالی ‌نتواند در بلند مدت به سود‌آوری مطلوب ‌دست‌یابد. (پورتر ، 1387، ص 45)
2 ـ 2 ـ 3 ـ 6 ) استراتژی های عمومی موقعیت یابی سازمان در صنعت ـ اندازه و سهم بازار سازمان، توانایی جذب بخش‌هایی از بازار و توان رقابت آن در قبال رقبا تعیین کننده موقعیت سازمان در صنعت می‌باشد. به بیان دیگر در دیدگاه سازمان صنعتی پس از انتخاب صنعت مناسب و جذاب، دومین گام برای رسیدن به مزیّت رقابتی (کسب سودآوری بالاتر از متوسط صنعت) تعیین موقعیت نسبی سازمان در صنعت است. به تعبیر دیگر در این مرحله دو سؤال اساسی مطرح است: اوّل این که سازمان چگونه رقابت می کند یا ابزار رقابتی آن چیست؟ دوّم این که سازمان در چه قلمرو و گسترده بازار به دنبال موقعیت یابی و کسب مزیّت رقابتی است؟در حقیقت موقعیت یابی سازمان در صنعت است که تعیین می کند سازمان به چه سطحی از سود (بالاتر از متوسط یا زیر آن) دست یابد سازمانی که به تواند بخوبی خود را موقعیت یابی کند قادر خواهد بود که به سودآوری بالاتر دست یابد. حتی اگر ساختار صنعت به حدکافی برای سودآوری بالاتر مطلوب نباشد و نرخ سودآوری صنعت متوسط باشد. در این رابطه پایه اساسی برای رسیدن به عملکرد بالا و در بلند مدت کسب مزیّت رقابتی پایدار است. اگر چه سازمان ممکن است مجموعه‌ای از ضعف و قوت در قبال رقبای خود داشته باشد. با این حال دو نوع مزیّت رقابتی وجود دارد که یک سازمان می‌تواند از یک یا هر دو آن ها برخوردار باشد که عبارت از مزیّت هزینه پایین و مزیّت تمایز می‌باشد. ضعف و قوت سازمان نهایتاً در هزینه پایین و تمایز منعکس می شود. مزیّت هزینه و تمایز به نوبه خود ناشی از ساختار صنعت می شود. آن ها نتیجه توانایی سازمان در غلبه بر پنج نیروی موثر بر ساختار صنعت بصورت بهتر از رقبا می باشد.ترکیب دو نوع اصلی مزیّت رقابتی با قلمرو فعالیّت سازمان در بازار منجر به سه نوع استراتژی عمومی برای رسیدن به عملکرد بالاتر از متوسط در یک صنعت می شود. (پورتر ، 1387 ، ص 46) به بیان دیگر تعامل شیوه‌ای که سازمان برای رسیدن به مزیّت رقابتی به کار می‌گیرد با قلمرویی که سازمان به دنبال کسب مزیّت رقابتی در آن است منجر به استراتژی های سه گانه عمومی می شود، که در شکل زیر ارائه شده است:
مزیّت استراتژیک
موقعیت با هزینه پائین
منحصربه فرد بودن از دیدگاه مشتری
رهبریت در هزینه
تمایز
کل صنعت
اهداف استراتژیک
تمرکز
فقط بخش خاص
شکل 2 ـ 9 ) استراتژی های عمومی (پورتر، 1387، ص 85)
هر کدام از استراتژی‌های عمومی اساساً مسیر متفاوتی برای دست یابی به مزیّت رقابتی دارند. استراتژی های رهبری هزینه و تمایز در دامنه وسیعی از صنعت در جستجوی مزیّت رقابتی هستند، در حالی که استراتژی های تمرکز در مزیّت هزینه (تمرکز هزینه) یا تمایز (تمرکز تمایز) در یک بخش محدودی از بازار در پی مزیّت رقابتی می باشند. اقدامات مشخص ضروری برای اجرای هر کدام از استراتژی های عمومی تا حد زیادی از صنعتی به صنعتی دیگر متفاوت است. (پورتر، 1387، ص 85)

فروشندگی و تبلیغات پیشبردی
سود آوری از طریق حجم فروش
مفهوم فروش
مفهوم بازاریابی

شکل 2-13 )مقایسه مفاهیم فروش و بازاریابی(کاتلر،1390، ص46)
بر عکس مفهوم فروش مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به داخل است. این مفهوم با یک بازار کاملا تعریف شده آغاز می شود ،روی نیاز های مشتریان تاکید دارد،کلیه فعالیت های بازاریابی را هماهنگ می کند که به نحوی مشتریان را متاثر می سازد و با تامین رضایت مشتریان ،سود می آفریند. طبق گفته لویت رقابت امروزی در آن چیزی که در کارخانه ها تولید می شود نیست ،بلکه در چیزهایی است که به برونداد کارخانه ها اضافه می شود و برای افراد ارزشمند است.(صادقیانی،1389، ص 8)
امروزه صاحب نظران ،بازاریابی را فرایند ارضای نیاز ها و خواسته های بشر تعریف می کنند.به نظر فیلیپ کاتلر ،برجسته ترین صاحب نظر در این رشته ،بازاریابی عبارت است از :«فعالیتی انسانی در جهت ارضای نیاز ها و خواسته ها از طریق فرایند مبادله».(روستا و همکاران،1390، ص7)
بازاریابی یا بازارگردانی عبارت است از«همه تلاش های نظام مند برای شناخت نظام بازار و اقدام مناسب به انواع تقاضا ها با توجه به نظام ارزشی جامعه و هدف های سازمان».( روستا و همکاران،1390،ص15)
مدیریت بازاریابی عبارت است از «تجزیه و تحلیل ،طرح ریزی ،اجرا و کنترل برنامه های تعیین شده برای فراهم کردن مبادلات مطلوب با بازارهای مورد نظر به منظور دستیابی به هدف های سازمان». ( روستا و همکاران،1390،ص16)
2-3-3) وظایف مدیریت بازاریابی
وظیفه مدیریت بازاریابی نه فقط جستجو برای تقاضا و افزایش آن است بلکه تغییر و حتی کاهش آن نیز بر عهده او است.بنابراین برای نیل به اهداف شرکت، مدیریت بازاریابی می کوشد به طریقی که می تواند سطح،زمانبندی و ماهیت تقاضا را تحت تاثیر قرار دهد . به عبارت ساده ،مدیریت بازاریابی ،همان مدیریت تقاضا است.(کاتلر،1390،ص44)
سازمان سطح مطلوبی از معاملات یا بازارها را در نظر می گیرد که در هر مقطع زمانی ممکن است سطح تقاضای واقعی پایین تر یا بالاتر از این سطح مطلوب یا مساوی آن باشد این موضوع باعث هشت وضعیت مشخص می گردد که در جدول زیر نشان داده شده است.(روستا و همکاران،1389، ص17)
جدول 2-1 ) انواع تقاضا و وظایف مدیریت بازاریابی(روستا و همکاران،1390، ص17)
نوع تقاضا
وظیفه بازاریابی

 
 
نام رسمی
تقاضای منفی
تبدیل تقاضا
بازاریابی تبدیلی
نبودن تقاضا
ایجاد تقاضا
بازاریابی ترغیبی
تقاضای پنهان
پرورش تقاضا
بازاریابی پرورشی
تقاضای تنزلی
احیا و تجدید تقاضا
بازاریابی احیایی
تقاضای فصلی
تعدیل تقاضا
بازاریابی تعدیلی
تقاضای کامل
حفظ تقاضا
بازاریابی محافظتی
تقاضای بیش از حد
تضعیف تقاضا

بازاریابی تضعیفی
تقاضای ناسالم
تخریب تقاضا
بازاریابی مقابله ای
2-3-3-1) بازاریابی تبدیلی ـ این حالت در وضعیتی اتفاق می افتد که تقاضای منفی وجود داشته باشد یعنی بیشتر بخش های مهم بازار بالقوه،به محصول و خدمات تمایل ندارند.وظیفه مدیریت بازاریابی در زمانی که تقاضای منفی وجود دارد به ویژه اگر عرضه مثبت باشد ،این است که با طرح ها و برنامه های خود باعث شود تا با بالا بردن تقاضا ،آنرا از حالت منفی به مثبت و سرانجام به سطحی مساوی با عرضه مثبت برساند.این وظیفه را بازاریابی تبدیلی می نامند.
2-3-3-2) بازاریابی ترغیبی ـ گاهی برای تعداد زیادی از محصولات و خدمات تقاضایی وجود ندارد و مردم نسبت به آن ها بی اعتنا و بی توجه اند.نبودن تقاضا یا بی تقاضایی بیانگر این حالت است که در سه حالت اتفاق می افتد.
الف)محصولات به ظاهر بی ارزش
ب)محصولات با ارزش اما غیر قابل استفاده
ج)محصولاتی که جنبه نو آوری دارند و تقاضایی برای آن ها وجود ندارد،زیرا بازار هدف اطلاعات زیادی در مورد آن ندارد.
وظیفه تبدیل نبود تقاضا به تقاضای مثبت را بازاریابی ترغیبی می نامند.
2-3-3-3) بازاریابی پرورشی ـ وضعیتی وجود دارد که در آن عده زیادی از مردم نیاز شدید مشترکی به محصولات یا خدماتی دارند که فعلا وجود ندارد که به این حالت تقاضای پنهان می گویند.این گونه تقاضا فرصتی را فراهم می آورد تا بازاریابان زیرک و نوآور در صدد پرورش و ارائه محصول یا خدمتی باشند که مردم خواهان آنند.وظیفه تبدیل تقاضای پنهان به تقاضای فعلی موثر را بازاریابی پرورشی می نامند.
2-3-3-4) بازاریابی احیایی _ گاهی اوقات سازمان ها به دوران رکود در منحنی عمر خودشان می رسند و با تنزل و کاهش تقاضا رو به رو می شوند در این حالت تقاضا برای محصول یا خدمت کمتر از سطح قبلی است و کاهش بیشتر نیز پیش بینی می شود.در این حال می توان با برنامه ریزی های گوناگون منحنی عمر جدیدی برای محصول نزولی ایجاد کرد که در این حالت بازاریاب اقدام به برنامه ریزی برای بازاریابی احیایی می کند.
بازاریابی احیایی عبارت است از یافتن پیشنهاد های تازه بازاریابی برای پیوند محصولات و خدمات با خواسته های بازار بالقوه.
2-3-3-5) بازاریابی تعدیلی ـ گاهی اوقات در فضای بازار شرایطی برای تقاضای فصلی و نامنظم پیش می آید به این صورت که الگوی زمانی تقاضا بر اثر تغییرات فصلی از الگوی زمانی عرضه جدا و دور می شود.وظیفه بازاریابی برای برطرف کردن این تقاضای نامنظم هم زمان کردن عرضه و تقاضا است که به آن بازاریابی تعدیلی می گویند.
2-3-3-6) بازاریابی محافظتی ـ مطلوبترین وضعیت برای فروشندگان داشتن تقاضای متعادل است و این حالت زمانی پیش می آید که زمان و سطح تقاضا با زمان و سطح مطلوب عرضه برابر باشد.این وضعیت ممکن است موقتی باشد و این شرایط ایده آل از بین برود.این شرایط که در آن تقاضا کامل و متعادل است نیازمند بازاریابی محافظتی و نگهدارنده می باشد.
2-3-3-7) بازاریابی تضعیفی ـ زمانی که تقاضا از عرضه پیشی می گیرد شرکت ومدیران بازاریابی نمی توانند جواب گوی نیاز های مشتریان باشند به همین دلیل بازاریاب سعی دارد که یا قیمت ها را افزایش دهد یا از کیفیت خود کم کند تا اندکی تقاضا را کاهش دهد.به این کار که باعث کاهش تقاضای سرریز شده می شود بازاریابی تضعیفی یا بازاریابی وارونه می گویند.
2-3-3-8) بازاریابی مقابله ای ـ گاهی اوقات تقاضاهایی وجود دارند که مناسب رفاه جامعه و مصرف کننده نمی باشد و معمولا این تقاضاها ناسالم و زاید هستند. برای از بین بردن و کم کردن این نوع تقاضا ها نیازمند به برنامه ریزی برای بازاریابی مقابله ای یا عدم فروش داریم.
2-3-4) بازاریابی دستاوردی
بازاریابی دستاوردی رویکردی علمی کاربردی است که همه چیز را از نقطه پایان، آغاز می کند، نقطه پایان بازاریابی ، آثار،نتایج و دستاوردهای قابل انتظاری هستند که عبارتند از(روستا،1389، ص20):
رضایت برای مشتری.
موفقیت برای بنگاه.
برتری برای رقابت.
ماندگاری در بازار و صنعت.
پشتیبانی در جامعه و اجتماع.
2-3-5) آمیخته بازاریابی
آمیخته بازاریابی معروف ترین اصطلاح در حوزه بازاریابی است. آمیخته بازاریابی مجموعه ای از ابزارهای بازاریابی است که شرکت با بهره گرفتن از آن ها سعی در تحقق اهداف خود در بازار هدف دارد.چهارچوب آمیخته بازاریابی خواهان تصمیم گیری مدیریت بازار در خصوص ویژگی های محصول،قیمت گذاری، گزینش روش و کانال های پخش و توزیع محصول به نحو مطلوب است.
مک کارتی در اوایل دهه1960 آمیخته بازاریابی را با چهار متغیر شناخته شده به عنوان (4پی) طبقه‌بندی کرد. عناصر آمیخته بازاریابی را تاکتیک ها و تکنیک ها تشکیل می دهند.این عناصر عبارتند از قیمت، توزیع، محصول و ترفیع ، که تحت عنوان “4پی” شناخته شده اند.(شکوه، 1388، ص 44) البته بر سر تعداد شمار عامل های آمیخته بازاریابی میان صاحب نظران بحث و گفتگو است به گونه ای که تقسیم بندی های متفاوتی از آمیخته بازاریابی ارائه شده است. برخی صاحب نظران،آمیخته کارکنان را نیز براین 4 عامل افزوده اند و آنرا “5پی” نامیده اند و عده ای دیگر امکانات فیزیکی (مانند همسانی،تسهیلات و تحویل)و فرایند عملیات را به پنج آمیخته فوق الذکر افزوده و نظریه"7پی” را مطرح نمودند.تعدادی دیگر از صاحبنظران عناصر آمیخته بازاریابی را حتی بیش از این ها می دانند و 5عنصر دیگر شامل کارکنان،امکانات و دارایی های فیزیکی ،مدیریت عملیات(فرایند) ،روابط عمومی و

 
 
کالاهای بادوام،آن دسته از کالاهای مصرفی اند که معمولا در مدت زمان نسبتا طولانی تری مورد استفاده قرار می گیرند.این گونه کالاها معمولا عمر بیشتری دارند.مثل لوازم منزل ،اتومبیل و….
خدمات،همان فعالیت ها ،فواید یا رضایت هایی هستند که برای فروش عرضه می شوند ،همچون خدمات آرایشگری و تعمیرات.(کاتلر،1390، ص342)
2-3-6-2) کالاهای مصرفی ـ کالاهای مصرفی ،کالاهایی هستند که توسط مصرف کنندگان نهایی و برای مصارف شخصی خریداری می شوند.بازاریابان ، معمولا این دسته از کالاها را بر اساس عادت خرید مصرف کننده تقسیم کرده اند.کالاهای مصرفی خود شامل انواع کالاهای راحتی،مقایسه ای ،اختصاصی و ناخواسته اند.(شکل2-15)
کالاهای اختصاصی
کالاهای راحتی
کالاهای مقایسه ای
کالاهای ناخواسته

شکل2-15) طبقه بندی کالاهای مصرفی(کاتلر،1390، ص343)
کالاهای راحتی ،آن دسته از کالاها و خدمات مصرفی هستند که معمولا با حداقل مقایسه و تلاش مشتری، به طور عادی و معمولی خریداری می شوند.این گروه از کالاها در سطح گسترده تری موجود و دارای قیمت نسبتا پایینی هستند. مثل روزنامه، محصولات دخانی و… (کاتلر،1390، ص343) کالاهای راحتی خود به سه دسته کالاهای ضروری ،محرک و کالاهای اضطراری قابل تقسیم اند.کالاهای ضروری،کالاهایی هستند که مصرف کنندگان،آن ها را به طور عادی می خرند.آب معدنی وخمیردندان از آن جمله اند.کالاهای محرک،کالاهایی هستند که بدون برنامه ریزی قبلی یا صرف انرژی برای یافتن آن ها خریداری می شوند.این دسته از کالاها معمولا همه جا در دسترس اند زیرا مصرف کنندگان به ندرت سراغ این کالاها را می گیرند.این کالاها باید همه جا در معرض دید مشتریان قرار گیرند.بعید به نظر می رسد مشتریان به غیر از این روش در فکر خرید این گروه قرار گیرند. کالاهای اضطراری،زمانی خریداری می شوند که تامین نیاز مربوطه فوریت پیدا کند.استفاده از چتر هنگام بارندگی از این گونه است.تولید کنندگان کالاهای اضطراری ،برای این که فرصت فروش این گونه کالاها را در مواقعی از دست ندهندکه مشتری به آن ها نیاز مند است آن ها را در محل های فروش متعددی قرار می دهند.
کالاهای مقایسه ای، از جمله کالاهای مصرفی اند که مشتری در فرایند انتخاب و خرید آن ها عواملی نظیر کیفیت،مناسبت، قیمت و شکل را در نظر می گیرد. هنگام خرید این گونه کالاها، مصرف کنندگان زمان و کوشش قابل ملاحظه ای به جمع آوری اطلاعات و انجام مقایسه اختصاص می دهند. کالاهای مقایسه ای خود به دو دسته متحد الشکل و غیر متحد الشکل تقسیم می شوند.از نظر خریدار، کالاهای متحد الشکل کالاهایی هستند که از نظر کیفیت مشابه ا ند ولی آن قدر از نظر قیمت یکسان نیستند که به توان آن ها را با هم مقایسه کرد.در کالاهای غیر متحد الشکل ،مشخصات کالا اهمیتی به مراتب بیشتر از قیمت دارد.
کالاهای اختصاصی،از جمله کالاهای مصرفی اند که به دلیل برخورداری از مشخصات یا برند منحصر به فرد ،گروه عمده ای از خریداران حاضرند برای بدست آوردن آن ها به طور اختصاصی بکوشند. انواع اتومبیل ها با مارک تجاری خاص از این دسته اند.در خرید کالاهای اختصاصی معمولا نیازی به مقایسه وجود ندارد. خریداراران برای برای دسترسی به فروشندگانی که کالاهای درخواستی آن ها را دراختیار دارند به میزانی که لازم باشد از وقت خود مایه می گذارند.به هر حال،فروشندگان برای ارائه این گونه کالاها به مکان های فروش خاصی نیاز ندارند و فقط کافی است به نحوی خریداران را از مکان های خود مطلع کنند.
کالاهای ناخواسته،کالاهای مصرفی هستند که یا مصرف کننده از وجود آن ها بی اطلاع است یا از وجود آن ها اطلاع دارد ولی درباره خرید آن ها فکر نکرده است.بیمه عمر جزو این دسته بندی می باشد.کالاهای ناخواسته ، ماهیتا به تبلیغات زیاد، فروشندگی شخصی و سایر تلاش های بازاریابی نیاز دارند. تلاش برای فروش کالاهای ناخواسته، موجب پیدایش روش های پیشرفته فروشندگی شخصی شده است. (کاتلر،1390، ص344)
2-3-7) تصمیم گیری درباره صفات کالا
تولید کالا مستلزم تعیین فوایدی است که آن کالا به همراه دارد . این فواید در قالب صفات ملموسی نظیر کیفیت، ویژگی ها و طرح عرضه می شوند. تصمیم گیری درباره هر یک از این صفات بر واکنش مصرف کننده نسبت به کالا تاثیر می گذارد.
2-3-7-1) کیفیت کالا ـ کیفیت محصول به عنوان ارزیابی کلی مشتریان از برتری یک کالا یا خدمت تعریف می شود.در طی پانزده سال گذشته،شرکت ها در سراسر جهان این ایده که یک شرکت موفق دائما باید کیفیت محصول خود را بهبود ببخشد و کیفیت را هم مصرف کننده تعیین می کند پذیرفته اند. (موون و ماینور،1388، ص326) پیش از تولید یک کالا ، تولید کننده باید یک سطح کیفی برای آن انتخاب کند. یک سطح کیفی که از جایگاه کالا در بازار هدف دفاع کند. کیفیت ، یکی از ابزارهای اصلی جایگاه یابی در بازار محسوب می شود. کیفیت کالا توانایی و قابلیت های کالا در انجام وظایف محوله را نشان می دهد. کیفیت، ویژگی هایی نظیر دوام،قابلیت اعتماد، دقت، سهولت استفاده، تعمیر پذیری آسان وسایر صفات ارزشمند کالا را در برمی گیرد. اندازه گیری بعضی از این صفات عملا امکان پذیر است. از نظر بازاریابی، کیفیت، بر مبنای برداشت های ذهنی خریداران اندازه گیری می شود.(کاتلر،1390، ص348)
ابعاد مربوط به کیفیت کالا عبارت است از(موون و ماینور،1388، ص328):
عملکرد:عملکرد بر اساس ویژگی های اولیه عملیاتی.
مشخصه ها:تعداد زنگ ها و سوت هایی که مکمل ویژگی اولیه اند.<br
/>قابلیت اطمینان:احتمال خراب شدن یا بد کار کردن.
دوام:عمر محصول.
قابلیت خدمات دهی: سهولت تعمیر و سرعت،ادب و وقت شناس بودن پرسنل.
زیبا شناسی: چگونگی به نظر آمدن و احساس محصول.
انطباق با مشخصات: میزان انطباق محصول با معیارهای تولید.
کیفیت متصور: مقوله ای هزار خم که شامل تاثیرات انگاره مارک و دیگر عوامل ملموس که بر ادراک مصرف کننده از محصول تاثیر گذار هستند، می شود.
کیفیت را با دو دیدگاه می توان تعریف کرد:دیدگاه سنتی که ارتقا وبهبود کیفیت را به معنای استفاده از کنترل کیفی بهتر برای کاهش معایبی می دانند که ناراحتی مصرف کنندگان را به دنبال دارد. دیدگاه استراتژیک که مفهومی با ارزش تر را تعریف می کند. مدیریت کیفیت استراتژیک به معنای پیشی گرفتن از رقبا است از طریق عرضه کالاهایی که پاسخگوی نیاز ها و برتری جویی های مصرف کنندگان برای کیفیت بهتر باشند. در واقع، کیفیت، حل یک مشکل نیست بلکه یک فرصت رقابتی است.
اخیرا رقابت بیشتر شرکت ها از رقابت بر سر قیمت به سمت رقابت بر سر کالاهایی کشیده شده است که فواید بیشتری را نصیب مصرف کنندگان می کنند.شرکت ها نبایند فعالیت خود را محدود به ایجاد کیفیت مطلوب در کالاهای تولیدی کنند، بلکه این کیفیت باید به خوبی عرضه شود.ظاهر کالا و احساسی که از آن به دست می دهد باید سطح کیفیت آنرا برساند. کیفیت، از طریق سایر ارکان ترکیب عناصر بازاریابی عرضه می شود.قیمت بالا ،خود علامت کیفیت اعلا است. برند ، بسته بندی، توزیع و تبلیغات پیشبردی نیز به نحوی نشان دهنده کیفیت کالا هستند. تمام این ارکان باید تواما به ایجاد تصویر ذهنی مطلوبی از کالا بپردازند و ازآن حمایت لازم را به عمل آورند. در عین حال نباید عجولانه این جور فکر کرد که شرکت ها باید همیشه،با کیفیت ترین کالاها را تولید کنند. هیچ گاه مشتریان نه استطاعت خرید کالاهای با کیفیت بالا را دارند و نه آن ها را می خواهند. تولید کننده باید آن سطح کیفیت را برای کالاهای خود انتخاب کند که با نیاز های بازار هدف و سطوح کیفی کالاهای رقبا همساز باشد.(زرگریان، 1391، ص 22)

2-3-7-2) ویژگی کالا ـ یک کالا را می توان با ویژگی های مختلفی به بازار عرضه داشت. یک مدل فاقد هرگونه ویژگی اضافی یا مدل فوق العاده، نقطه آغاز کار است.یک شرکت می تواند با افزودن بعضی از ویژگی ها مدل های سطح بالاتری را ایجاد کند.این ویژگی ها خود ابزار رقابتی بسیار مناسبی برای متمایز کردن کالای شرکت از کالاهای رقبا به حساب می آیند. یکی از کارآمدترین راه های رقابت این است که یک تولید کننده ، اولین تولید کننده ای باشد که خصیصه مورد نیاز و ارزشمندی را به بازار عرضه می کند.یک تولید کننده باید خریداران کالای تولیدی خود را به طور دوره ای مورد ارزیابی قرار دهد و ویژگی های جدیدی را متناسب با نیاز آن ها به بازار هدف ارائه نماید.( کاتلر، 1390، ص 349)

     لیست همه پایان نامه های دانلودی(فایل متن کامل) رشته مدیریت         

 
 
واحد تحلیل
شرکتها
شرکتها
منابع
سطح تحلیل
صنایع
صنایع
گروه های استراتژیک
شرکتها
منابع اصلی مزیّت رقابتی
تبانی میان شرکتها
قدرت بازار/ چانه زنی
تمرکز
قدرت بازار از طریق عضویت در یک صنعت جذاب
منابع ویژه
نوع منافع
انحصار
انحصار ضمنی
ریکاردین، انحصار، شومپترین
مکانیزمهایی که مزیّت ها را حفظ میکنند
موانع ورود:
مزیّت مقیاس
تمایز محصول
ادغام عمودی
کنترل کانال های توزیع
مداخله دولت
موانع ورود:
مزیّت مقیاس
تمایز محصول
برند
هزینه های تغییر
نیاز به سرمایه
دسترسی به کانال های توزیع
مزیّت هزینه مطلق
سیاست دولت
موانع جایگاه منابع:
منابع- غیر قابل تقلید بودن و غیر قابل جایگزینی
مکانیزمهای منزوی کردن(انحصار):
ارتباط درونی منابع
کارایی توده منابع
ابهام علی
پیچیدگی اجتماعی
پیشینه
عامل فشردگی زمان
رفتار شرکت
چشم پوشی شده (رفتار شرکت بوسیله ساختار صنعت تعیین میشود)
لازم (مثل انتخاب یک جایگاه قابل دفاع)
بطور ارادی
ناهمگنی منابع
درجات ناهمگنی مشخص شده ولی بی ارتباط بامزیّت (ساختار صنعت به تنهایی مزیّت را تعیین میکند)
ناهمگنی ممکن است موجود باشد ولی معادل بااجرای فعالیت های زنجیره ارزش است(قدرت زنجیره ارزش مزیّت را تعیین میکند)
ناهمگنی منابع میتواند مزیّت رقابتی را حفظ کند
دلایل تعیین استراتژی
برپاکردن موانع ورود برای محدود کردن رقابت به منظور حفظ سود صنعت
برپاکردن موانع ورود برای کم کردن تهدیدات از سوی پنج نیرو به منظور حفظ سود صنعت
بر پا کردن موانع جایگاه منابع برای محدود کردن کپی برداری از منابع رقابتی به منظور حفظ سودآوری شرکت
2-4-5) چند مدل نمونه از رویکرد مبتنی بر منابع
عناصر حیاتی رویکرد RBV، منابع کلیدی شرکت و نقش مدیریت در تبدیل این منابع به جایگاه مزیّت رقابتی پایدار است که منجر به عملکرد برتر در بازار میشود. یک مدل پایهای از مزیّت رقابتی پایدار که این ارتباطات را نشان میدهد در شکل زیر ارائه شده است. این مدل نشان میدهد که همه منابع اهمیت یکسانی در دستیابی به مزیّت رقابتی ندارند و مدیریت نقشی حیاتی در دستیابی به این هدف بر عهده دارد. (Fahy, 2000,p102)
انتخاب های استراتژیک مدیریت
شناسایی منابع
ایجاد/ محافظت منابع
گسترش منابع
منابع کلیدی
دارایی های ملموس
قابلیت ها
ارزش
موانع برای کپی برداری
قابلیت تملک
ارزش برای مشتریان
عملکرد برتر
عملکرد بازار
عملکرد فروش
عملکرد مالی
دارایی های ناملموس
مزیّت رقابتی پایدار

شکل 2- 23) مدل مبتنی بر منابع از مزیّت رقابتی پایدار (p102،2000،Fahy)
اسپانوس و لیوکاس در سال 2001 یک مدل مرکب را برای شناسایی تاثیر نسبی عوامل صنعت و شرکت، بر عملکرد شرکت ها ارائه کردند. همان طور که در شکل(2-23) نشان داده شده، این مدل روابط بین منابع، استراتژی، نیروهای صنعت و عملکرد شرکت هم از نظر عملکرد در بازار و هم از نظر سودآوری را نشان میدهد. در این مدل سه نوع رابطه تشریح شده است. در نوع اول، اثرات مستقیم استراتژی بر عملکرد شرکت را داریم (مسیر a در شکل). به این معنی که وقتی شرکت برای مشتریان ارزش ایجاد میکند (از طریق رهبری هزینه یا تمایز) این کار بر عملکردش تاثیر میگذارد. در نوع دوم، اثرات صنعت (مسیر b و c)، مولفه استراتژی رقابتی مدل را تشکیل میدهد. مدل فرض میکند که اثرات مستقیم صنعت بر عملکرد شرکت (مسیر b)، از نوع استراتژیهای جایگاهیابی تدافعی ناشی میشود که با هدف محافظت از شرکت در برابر نیروهای رقابتی انجام میشود. نیروهای صنعت هم به نوبه خود از استراتژی تهاجمی شرکت تاثیر میگیرند (مسیر c). اثرات غیر مستقیم صنعت (مسیر b*c) هم از اثرات ترکیبی نوع تهاجمی جایگاهیابی و توازن نسبی نیروهای رقابتی، ناشی میشود.
ارتباط نوع سوم، تحت عنوان اثرات داراییها، به رویکرد مبتنی بر منابع تعلق دارد. در مدل، یک اثر مستقیم بین داراییها و عملکرد شرکت وجود دارد. این اثر، مستقل از استراتژی، تحت عنوان اثر کارایی (مسیر d)، اثر تملک منابع برتر بر عملکرد شرکت است. مسیر e هم اثر داراییهای شرکت بر استراتژی (رهبری هزینه یا تمایز) است. در نهایت هم یک اثر ترکیبی از توانایی شرکت برای توسعه و اصلاح استراتژیاش وجود دارد که این توانایی ناشی از ارزش منابع در دسترس است (مسیر a*e).
نیروهای صنعت
(موانع ورود، شدت رقابت،…)
تمایز نوآوری
رهبری هزینه
سودآوری
اثرات مستقیم صنعتb:
اثرات استراتژیa:
اثرات مستقیم دارایی های سازمانd:
اثرات غیرمستقیم دارایی های سازمانa*e:
اثرات غیرمستقیم صنعتb*c:
e
عملکرد در بازار
استراتژی
دارایی های سازمان
بازاریابی

فنی
تمایز بازاریابی