به هر حال دیدگاه مبتنی برمبنع نمی تواند به طور کامل مزیّت رقابتی و عملکرد بنگاه را توضیح دهد. سرانجام این که، عمده تحقیقات درباره ی دیدگاه مبتنی بر منبع در سطح مفهومی بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایه ی دیدگاه مبتنی بر منبع با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه می شوند. (p488،2004،Dreyer and Gronhaug)
2-2-2-3) نظریه شومپترین
شومپیتر بیان می کند که رقابت پایدار و قابل پیش بینی نیست. بر اساس نظریه شومپیتر، برنامه ریزی باید برای پیش بینی شوک های وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییرپذیری محیط، هیچ گاه این شوک ها به طور کامل پیش بینی نمی شوند. به عبارت دیگر، این نظریه معمولا محیط را بی ثبات در نظر می گیرد. در این چهارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصت ها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. نظریه شومپترین بیان می کند که تحولاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونی ها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصت های بنگاه ایجاد می کنند. این شوک ها هم چنین می توانند ارزش منابع را تغییر دهند. به دلیل این شرایط، نظریه مذکور به آسانی قابل تبدیل به یک تفکر استراتژیک نبوده است چون هیچ تصوری از یک سطح پایدار ثابت که به بنگاه اجازه دهد تا تهدیدها و فرصت ها را پیش بینی کند و به آن ها پاسخ دهد، وجود ندارد. اصل اساسی نظریه شومپترین، نوآوری است. شومپیتر عنوان می کند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامی ابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را می توان به صورت تغییر در روش های عرضه ی کالا مانند معرفی کالاها یا روش های جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام یا کالاهای نیمه صنعتی یا اعمال یک سازمان جدید مثل خلق انحصار یا شکستن آن تعریف کرد. بر اساس نظریه شومپیتر، نوآوری ها با یک وقفه ی کوتاه زمانی ایجاد می شوند و موجب مزیّت هزینه ای یا مزیّت کیفیت در صنعت می شوند. نوآوری شومپترین به شکل های مختلف مطرح شده است، اما در مجموع، ویژگی های نوآوری شومپترین عبارتند از: 1- مبتنی بر فن آوری اساسا متفاوت باشد. 2- به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. 3- موجب ظهور صنعت جدید شود. (p155،2000 ،Brue)
2 ـ 2 ـ 3) پنج نیروی پورتر جهت تجزیه و تحلیل رقابت
شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکت های گوناگون بسیار متفاوت است. از دیدگاه پورتر در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود:
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
قدرت چانه زنی تأمین کنندگان
قدرت چانه زنی خریداران
تهدید رقبای تازه وارد

شکل 2ـ 8) الگوی رقابت مبتنی بر پنج نیروی مایکل پورتر (پورتر، 1387، ص 42)
2 ـ 2 ـ 3 ـ 1 ) هم چشمی بین شرکت های رقیب ـ معمولاً از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکت های رقیب دارای بالاترین قدرت است. تنها زمانی استراتژی‌هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می‌آید. موفق خواهد بود که به تواند نسبت به استراتژی‌هایی که شرکت های رقیب به اجرا در می‌آورند از مزیّت رقابتی بالاتری برخوردار باشد. عواملی مانند افزایش شرکت های رقیب، همسان شدن بزرگی، اندازه و توانایی شرکت های رقیب، کاهش تقاضا در محصولات مورد نظر و متحّول شدن روش مبتنی بر کاهش دادن قیمت ها می تواند هم چشمی بین رقبا را تشدید کند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 2 ) توان بالقّوه برای ورود رقبای جدید ـ هنگامی که سازمان های تازه تأسیس به توانند به راحتی وارد یک صنعت خاص شوند، شدت هم چشمی بین شرکت های رقیب افزایش می یابد. برخی از عواملی که مانع ورود یک شرکت تازه تأسیس به صنعت می‌شود از این قرارند: نیاز شدید به استفاده نمودن از پدیده‌ای بنام صرفه جویی به مقیاس، نیاز به احساس استفاده نمودن از فن آوری پیشرفته و روش‌های تخصصی، نداشتن تجربه وفاداری بسیار شدید مشتریان، دادن اولویت بسیار بالا به کالاهای با برند خاص، نیاز به سرمایه‌گذاری بسیار سنگین، نداشتن کانال‌های مناسب توزیع، سیاست‌های قانون‌گذاری دولت با وجود تعرفه‌ها، دسترسی نداشتن به مواد اوّلیه/ وجود محصولاتی با امتیازحق‌الثبت/ نامطلوب بودن مکان یا محل فعالیت / ضد حمله به وسیله شرکت هایی که پایگاهی مستحکم دارند و اشباع بودن بازار. با وجود این، همه موانع بر سر راه ورود به صنعت گاهی سازمان‌های تازه تأسیس به برخی از صنایع وارد می‌شوند. محصولاتی بسیار مرغوب، با کیفیتی بالا و قیمت‌های پایین عرضه می‌کنند و از نظر بازاریابی از منابعی بسیار قوی برخوردارند. (پورتر ، 1387، ص 44)
2 ـ 2 ـ 3 ـ3 ) توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین ـ در بسیاری از صنایع، شرکت ها با تولید کنندگان محصولات جایگزین (متعلق به صنایع دیگر) به شدت در رقابت هستند. وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیاری زیادی برای محصولات تولیدی تعیین نماید، زیرا مصرف کنندگان به محصولات جایگزین روی خواهند آورد.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 4) توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن ـ مواردی مانند، هنگامی که تعداد کمی عرضه کننده وجود داشته باشد، هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اوّلیه وجود داشته باشد و یا هنگامی که هزینه روی آوردن به مواد اولیه جدید بسیار پرهزینه باشد. چانه‌زنی عرضه‌کنندگان مواد اولیه در یک صنعت را تشدید می کند. اغلب به نفع عرضه کننده مواد اولیه و تولید کننده است که در موارد زیر به یکدیگر کمک کنند: تعیین قیمت های

معقول، بهبود کیفیت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جدید تحویل به هنگام و کاهش دادن هزینه موجودی‌ها. آن ها بدین گونه می‌توانند برای دوره های بلند مدت بر میزان سود آوری خود بیفزایند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 5 ) توان مصرف کنندگان در چانه زدن ـ هنگامی که مشتریان بسیار متمرکز یا به صورت انبوه باشند یا این که با حجم زیاد خریداری نمایند. توان آن ها در چانه‌زدن به عنوان یک نیروی بسیار قوی عمل می کند و می‌تواند موجب تشدید رقابت در آن صنعت شود. امکان دارد شرکت های رقیب برای محصولات فروش رفته ضمانت نامه‌های بلند مدت تر بدهند یا هنگامی که رقابت شدت می‌یابد، بکوشند با ارائه خدمات ویژه نظر مشتریان را به خود جلب نمایند و موجب افزایش وفاداری آن ها به شرکت شوند. توان مصرف‌کنندگان در چانه‌زدن هنگامی بالا‌می‌رودکه محصولات بصورت استاندارد یا همانند باشند. اگر وضع بدین‌منوال باشد، مصرف‌کنندگان می‌توانند در خواست قیمت‌های پایین‌تر، ضمانت نامه‌های بلند مدت‌تر و بسته‌بندی‌های بهتری نمایند.
اهمیّت این نیروهای پنج گانه و عناصر آن در تمام صنایع یکسان نبوده و اهمیّت عناصر ساختاری از صنعتی به صنعت دیگر تفاوت دارد. به بیان دیگر هر صنعتی منحصر به فرد بوده و ساختار منحصر به فرد خود را دارد. چهارچوب نیروهای پنج گانه باعث می شود که سازمان عوامل مهم رقابت در صنعت و پیچیدگی و نیز نوآوری های استراتژیک برای بهبود ساختار و سودآوری صنعت را درک نموده و تحلیل نماید. این چهارچوب نیاز برای خلاقیت در یافتن راه های جدید رقابت در یک صنعت را انکار نمی‌کند. بلکه بر عکس مدیران را در جهت به کارگیری انرژی های خلاق به سمت آن جنبه هایی از ساختار صنعت که برای سودآوری بلند مدت مهم ترین می باشند هدایت می کند. از آن جا که هدف سازمان صنعتی کسب سودآوری بالای متوسط می‌باشد. لذا در این دیدگاه اولین اقدام برای رسیدن به مزیّت رقابتی انتخاب صحیح صنعتی می ‌باشد که دارای تقاضای بزرگ و مؤثر، نرخ سودآوری مطلوب و ساختار جذاب باشد، در غیر این صورت ممکن است سازمان علیرغم داشتن شایستگی‌های فنی، انسانی، مالی ‌نتواند در بلند مدت به سود‌آوری مطلوب ‌دست‌یابد. (پورتر ، 1387، ص 45)
2 ـ 2 ـ 3 ـ 6 ) استراتژی های عمومی موقعیت یابی سازمان در صنعت ـ اندازه و سهم بازار سازمان، توانایی جذب بخش‌هایی از بازار و توان رقابت آن در قبال رقبا تعیین کننده موقعیت سازمان در صنعت می‌باشد. به بیان دیگر در دیدگاه سازمان صنعتی پس از انتخاب صنعت مناسب و جذاب، دومین گام برای رسیدن به مزیّت رقابتی (کسب سودآوری بالاتر از متوسط صنعت) تعیین موقعیت نسبی سازمان در صنعت است. به تعبیر دیگر در این مرحله دو سؤال اساسی مطرح است: اوّل این که سازمان چگونه رقابت می کند یا ابزار رقابتی آن چیست؟ دوّم این که سازمان در چه قلمرو و گسترده بازار به دنبال موقعیت یابی و کسب مزیّت رقابتی است؟در حقیقت موقعیت یابی سازمان در صنعت است که تعیین می کند سازمان به چه سطحی از سود (بالاتر از متوسط یا زیر آن) دست یابد سازمانی که به تواند بخوبی خود را موقعیت یابی کند قادر خواهد بود که به سودآوری بالاتر دست یابد. حتی اگر ساختار صنعت به حدکافی برای سودآوری بالاتر مطلوب نباشد و نرخ سودآوری صنعت متوسط باشد. در این رابطه پایه اساسی برای رسیدن به عملکرد بالا و در بلند مدت کسب مزیّت رقابتی پایدار است. اگر چه سازمان ممکن است مجموعه‌ای از ضعف و قوت در قبال رقبای خود داشته باشد. با این حال دو نوع مزیّت رقابتی وجود دارد که یک سازمان می‌تواند از یک یا هر دو آن ها برخوردار باشد که عبارت از مزیّت هزینه پایین و مزیّت تمایز می‌باشد. ضعف و قوت سازمان نهایتاً در هزینه پایین و تمایز منعکس می شود. مزیّت هزینه و تمایز به نوبه خود ناشی از ساختار صنعت می شود. آن ها نتیجه توانایی سازمان در غلبه بر پنج نیروی موثر بر ساختار صنعت بصورت بهتر از رقبا می باشد.ترکیب دو نوع اصلی مزیّت رقابتی با قلمرو فعالیّت سازمان در بازار منجر به سه نوع استراتژی عمومی برای رسیدن به عملکرد بالاتر از متوسط در یک صنعت می شود. (پورتر ، 1387 ، ص 46) به بیان دیگر تعامل شیوه‌ای که سازمان برای رسیدن به مزیّت رقابتی به کار می‌گیرد با قلمرویی که سازمان به دنبال کسب مزیّت رقابتی در آن است منجر به استراتژی های سه گانه عمومی می شود، که در شکل زیر ارائه شده است:
مزیّت استراتژیک
موقعیت با هزینه پائین
منحصربه فرد بودن از دیدگاه مشتری
رهبریت در هزینه
تمایز
کل صنعت
اهداف استراتژیک
تمرکز
فقط بخش خاص
شکل 2 ـ 9 ) استراتژی های عمومی (پورتر، 1387، ص 85)
هر کدام از استراتژی‌های عمومی اساساً مسیر متفاوتی برای دست یابی به مزیّت رقابتی دارند. استراتژی های رهبری هزینه و تمایز در دامنه وسیعی از صنعت در جستجوی مزیّت رقابتی هستند، در حالی که استراتژی های تمرکز در مزیّت هزینه (تمرکز هزینه) یا تمایز (تمرکز تمایز) در یک بخش محدودی از بازار در پی مزیّت رقابتی می باشند. اقدامات مشخص ضروری برای اجرای هر کدام از استراتژی های عمومی تا حد زیادی از صنعتی به صنعتی دیگر متفاوت است. (پورتر، 1387، ص 85)