2-7-2- مطالعات انجام شده در خارج کشور

ون هورن و پیترز (2013) در مقالهای با عنوان “ترجیح برندهای مقلّد؛ عدماطمینان احساس خوبی را نسبت به تقلید ایجاد میکند"، با انجام 3 آزمایش این فرضیه را که ارزیابی ازتقلید، بهطور جد، به عدم اطمینان بستگی دارد مورد بررسی قرار دادند. آزمایشات با بهره گرفتن از نمونههایی از دانشجویان هلندی، نامهایی برند بههمراه تصاویرشان و دسته های مختلف از محصول نوشیدنی انرژیزا و برندهای منتخب پیشرو انجام شد. 3 آزمایش با آزمون ANOVA مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و نتایج نشان داد که هنگامیکه تردید دربارهی کیفیت محصول پایین بیاید، مردم برند مقلّد را دوست ندارند، اما هنگامیکه این تردید بالا میرود، این ترجیح برعکس میشود.

مطالعه گارسیا و همکاران (2013) مقالهای را با عنوان “گرایش کارآفرینی و تهدید تقلید: تأثیر قابلیت‌های بالادست و پایین دست ” انجام دادند. این مقاله پیچیدگی بین کارآفرینیگرایی و عملکرد را آشکار میسازد. در این مقاله به بررسی اثر تهدید تقلید، بهعنوان یک عامل خارجی کلیدی برای توضیح نیروی رقابتی و سپس تاکید بر اثربخشی و بهره وری کارآفرینیگرایی دارد. همچنین این مقاله توانایی های نقش بالادست (فنی) و پایین دست (بازاریابی) را بهعنوان عامل اثرگذار بر اثربخشی کارآفرینیگرایی شرح میدهد. مقاله با انتخاب شرکتهایی از صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات انجام شد. داده ها با بهره گرفتن از نرمافزارSPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل نشان داد که، در شرایطی که خطر تقلید وجود داشته باشد، قابلیت‌های بازاریابی پایین دست به بهرهبرداری از فرصتهای بهدستآمده از کارآفرینیگرایی، که اثرات مثبتی بر عملکرد دارد، کمک میکند. در مقابل، تواناییها و قابلیت‌های فنی بالادست موجود، زمانیکه تهدید تقلید در محیط وجود داشته باشد، در کارآفرینیگرایی به نتیجهای نمیرسد.

مطالعه ملنیک و همکاران (2013) مقالهای را با عنوان “نشاندار سازی تجارت شما: عوامل فرهنگی در ماندگاری علائم تجاری” انجام دادند. انجمنهای حمایت از علائم تجاری و نام برند در استراتژی برند بسیار مهم هستند، اما شناخت کمی در مورد عوامل تعیینکنندهی ماندگاری و بقای علامت تجاری وجود دارد. برای شرح و توضیح ماندگاری علائم تجاری، مقاله یک مدل چند سطحی ریسک حسابداری برای ویژگیها و مشخصات علامت تجاری، ویژگیهای شرکت و کشور شرکت از فرهنگ ملی مبدأ را برآورد کرده است. مجموعه داده شامل سرشماری 2911 علامت تجاری صنعت امنیت نرم افزار در آمریکا، طی یک دورهی هشت ساله، متعلق به شرکتهای 11 کشور جهان است. نتایج نشان میدهد، منشاء فرهنگ یک شرکت اثر سیستماتیکی بر انواع علامت تجاری شرکت دارد که به احتمال زیاد دوام و ماندگاری را مدتدار میکند. عمر علامت تجاری و عمر شرکت، احتمال بقا و ماندگاری علامت تجاری را افزایش میدهد. شرکتهای بزرگ و خلاقانهتر تمایل دارند زودتر به علائم تجاری خود پایان دهند.

مطالعه وربیک و وانگ (2013) در مقالهای با عنوان، “بهتر از اصل؟ موفقیت نسبی صندوقهای مقلّد"، به بررسی عملکرد استراتژیهای مالیِ سواری مجانی میپردازد. در این مقاله صندوقهای مقلّدی بهطور فرضی، برای بررسی عملکرد استراتژیهایی (بهاصطلاح سواری مجانی) که موجب تقلید از داراییهای افشا شده صندوقهای مشترک سرمایه ­گذاری فعال میشود، درنظر گرفته شدند. بهطور میانگین، با در نظر گرفتن هزینه ها و مخارج معامله، صندوقهای مقلّد قادرند تا عملکرد قابل قیاسی با صندوقهای مشترک مورد هدف و مورد نظرشان داشته باشند. همچنین موفقیت نسبی این صندوقهای مقلّد، بهطور قابل ملاحظهای بعد از سال 2004، هنگامیکه کمیسیون بورس اوراق بهادار مقرراتِ افشا (اطلاعات در مورد دارایی) را در مورد تمامی صندوق مشترک سرمایه ­گذاری بهطور فصلی مطرح کرد، افزایش یافت. نتایج همچنین نشاندهندهی پراکندگی مقطعی اساسی در عملکرد نسبی صندوقهای مقلّد میباشد. استراتژی سواری مجانی در مورد پرتفوهایی که بهوسیله صندوق موفق گذشته افشا میشود میتواند عملکرد قابل ملاحظه بهتری از مخارج و هزینه معامله را نسبت به اکثر صندوقهای مشترک سرمایه ­گذاری ایجاد کند (گاهی اوقات استفاده از این استراتژی عملکرد بهتری را برای صندوقهای مقلّد نسبت به خود صندوقهای مشترک سرمایه گذاری ایجاد میکند). نتایج نشاندهندهی آن است که سواری مجانی از داراییهای افشاشده صندوقها یک استرتژی جذابی است و همچنین نشاندهندهی این موضوع است که صندوق مشترک سرمایه ­گذاری از افشا اطلاعاتشان رنج میبرند و متضرر میشود.

مطالعه یانگ و هیلند (2013) در مقالهای با عنوان “شباهت در مالکیتها و ادغامهای برون مرزی: تقلید، عدم اطمینان و تجربه در میان شرکتهای چینی، 1985-2006″، مفاهیمی را برای تئوری و پژوهش در مالکیت و ادغام برون مرزی و تقلید و همچنین شرکتهای چند ملیتی از اقتصادهای در حال ظهور را فراهم میکند. در این مقاله، در جستجوی عوامل مؤثر بر فرایند تصمیمگیری مالکیتها و ادغامهای برونمرزی ، بحث هم شکلی تقلیدی مطرح میشود تا موارد زیر مورد بررسی قرار بگیرد؛ (1) آیا شرکتها از بازارهای درحال ادغام، از یکدیگر تقلید میکنند و در تصمیمگیریهای متعدد مالکیتها و ادغامهای برونمرزی مشابه میشوند؛ و (2) چه عواملی بر قدرت همشکلی تقلیدی تأثیر میگذارد. منبع اصلی داده های پژوهش توسط شرکت مالی تامسون فراهم شد و توسط نرم افزار SPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار

گرفت. با شروع 1580 مالکیت و ادغام برون مرزی توسط 937 شرکت چینی طی سالهای 1985-2006 ، آشکار شد که همشکلی تقلیدی در مالکیتها و ادغامهای برون مرزی به صورت جزئی توسط شرکتهای چینی پشتیبانی میشود. نتایج نشان میدهد که تمام تصمیمگیریهای مالکیت و ادغام برون مرزی با شیوهی یکسان به نیروی تقلید واکنش نشان نمیدهند. در نهایت، نیروی هم شکلی تقلیدی، با بیثباتیهای محیطی تقویت اما توسط شرکتهای خود تجربه اندوز تضعیف میشود.

ون هورن و پیترز (2012) در مقالهای با عنوان “زمانیکه تقلیدکنندگان با شباهت بالا متضرر میشوند و تقلیدکنندگان با شباهت متوسط متوسط سود بهدست میآوردند؛ تأثیر ارزیابی تطبیقی"، به بررسی این موضوع میپردازند که ارزیابی از تقلیدکنندگان مشابهتر به برند اصلی، به چهصورت است. سه مطالعهی تجربی به بررسی این ایده میپردازد که ارزیابی تقلیدکنندگان بهطور فزایندهای به درجهی شباهت با برند و به حالت ارزیابی مصرفکنندگان بستگی دارد. سه مطالعه با بهره گرفتن از نمونههایی از دانشجویان و مصرفکنندگان معمولی، برندهای متنی (نام برند) و تصویری (طرح بستهبندی) و دسته های مختلف از محصولات و برند اصلی انجام شد. مطالعات باآزمون ANOVA مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و نتایج نشان داد که ارزیابی تقلیدکنندگان و همینطور درجهی شباهت به برند، شدیدا به حالت ارزیابی مصرفکننده بستگی دارد. علاقه و تمایل به برند مقلّد تنها زمانیکه ارزیابی غیرتطبیقی بود بهطور همزمان با درجهی بالایی از شباهت افزایش پیدا کرد. در مقابل، زمانیکه ارزیابی تطبیقی بود و تقلید آشکارا با برند اصلی مقایسه شد، تقلیدکنندگان با شباهت بیشتر نسبت به تقلیدکنندگان با شباهت متوسط کمتر بهطور مثبت ارزیابی شدند.

مطالعه اولسن (2012) در مقالهای با عنوان “استنتاج عرضهکنندهی کالا بهمنظور افزایش درک برچسب اختصاصی"، بررسی میکند که چگونه باور مصرفکنندگان در مورد مبدأ و منشأ برچسبهای اختصاصی برند تولید کننده ممکن است تمایل درونیشان را افزایش دهد. این موضوع با آزمایش اثر بخشی دو تاکتیک خرده فروشی کنترل شده که تشابه مشخصات و یافتن منابع استنباط در مورد برچسبهای خصوصی را ایجاد میکند و درجهای که این استنتاج شکاف ادراکی بین برچسبهای خصوصی و برندهای تولیدی مورد هدف را پر میکند مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت. 243 شهروند نروژی در مطالعه شرکت داده شدند. مطالعه با آزمون ANOVA مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و نتایج نشان داد که برچسب اختصاصی بستهبندی برند مقلّد و ترغیب که تاکتیکهای برند تولیدکننده را مقایسه میکنند برای ایجاد چنین استنباط و کاهش شکاف ادراکی به طور قابل توجهی یافت میشوند، در حالیکه نگرش خرده فروش را نیز بهبود میبخشد.
مطالعه ون هورن و پیترز (2012) در مقالهای با عنوان “ارزیابی مصرفکنندگان از برندهای مقلّد؛ پیامد نوع تقلید"، به بررسی و ارزیابی انواع تقلید (تقلید از مضمون و تقلید از ویژگیهای ظاهری) از نگاه مصرفکننده پرداختند. برای بررسی این ایده که نوع تقلید بر ارزیابی تقلید تأثیر میگذارد و بررسی فرایند روانی این اثر، 3 مطالعه انجام شد. با بهره گرفتن از محرکهای کلامی (نام برند، مطالعه 1)، محرکهای بصری (بستهبندی برند، مطالعات 2 و 3)، دستهبندی محصولات مختلف این پیشبینیها انجام شده است. مطالعات با آزمونANOVA مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و نتایج نشان داد که مصرفکنندگان تقلید از ویژگی ظاهری را نابخشودنی تلقی میکنند که باعث واکنش به برند مقلّد میشود.

مطالعه سنتیل ناتهان و طارمی (2011) در پژوهشی با عنوان “بررسی رابطه ارزش ویژه برند و قصد خرید"، ارزش ویژه برند را بهعنوان یک متغیر مستقل و قصد خرید محصول را بهعنوان یک متغیر وابسته در نظر گرفتند و سعی در بررسی ارتباط بین این دو متغیر بین برندهای منتخب صابون بچه نمودند. داده ها از طریق شناسایی 7830 خانواده در بخشی از سریلانکا و انتخاب 200 خانواده بهطور تصادفی توسط پرسشنامه با سؤالهای بسته جمعآوری شد. و با بهره گرفتن از ضریب همبستگی ارتباط میان این دو متغیر مورد سنجش قرار گرفت. نتیجه این پژوهش بیانگر ارتباط بسیار قوی بین ابعاد ارزش ویژه برند (آگاهی به برند، وفاداری به برند، تداعی برند، کیفیت ادراک شده از برند) و قصد خرید محصول وجود می باشد؛ به این صورت که کیفیت ادراک شده از برند بالاترین نمره و تداعی برند پایین ترین نمره را در این پژوهش به خود اختصاص دادند.

 
 
مطالعه نیام و کاشیک (2011) در مقالهای با عنوان “تأثیر ارزش ویژه برند بر قصد خرید مشتری” با توجه به رقابت شدید در صنعت خودروسازی، بر روی برندهای این صنعت در هند تمرکز نمودند. هدف این مقاله، روشن کردن ابعاد ارزش ویژه برند (آگاهی برند، تداعی برند، کیفیت ادراک شده، وفاداری برند، دارایی برند) برای بازاریابان جهت جذب و حفظ مشتریان میباشد. داده های این پژوهش از پرسشنامهای که دارای سؤالهای باز و بسته میبود از 130 پاسخ دهنده جمعآوری شد و در جهت رسیدن به اهداف تحقیق یعنی شناسایی فاکتورهای تأثیرگذار ارزش ویژه برند بر قصد خرید از نرمافزار SPSS استفاده شد که نتیجه بیانگر تأثیر ابعاد ارزش ویژه برند بر قصد خرید مشتری بود و البته در این پژوهش تاکید شد که شرکتها باید بر ایجاد وفاداری مشتری تمرکز نمایند.

مطالعه حسین شاه و همکاران (2012) در مقالهای با عنوان “بررسی تأثیر ابعاد برندها بر قصد خرید مصرفکننده” به بررسی ترکیب تصویر برند، نگرش به برند و دلبستگی به برند و تأثیر این فاکتورها بر قصد خرید مصرفکنندگان پرداختند. همچنین در این تحقیق پیشامدهای محیطی بهعنوان عاملی که بر فرم دادن قصد خرید مصرفکننده مؤثر است در نظر گرفته شد. داده های تحقیق بهوسیله نمونهگیری غیراحتمالی از 150 پرسشنامه که توسط مصرفکنندگان سیگار شرکت تنباکو پاکستان (PTC) پرشده بود، در پاکستان جمعآوری شد و توسط نرم افزار SPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتیجه تحقیق بیانگر این موضوع بود که تصویر برند که برگرفته از ترجیح و آگاهی برند بود و نگرش به برند تأثیری مثبت بر قصد خرید مشتریان دارند. از طرفی نتایج نشان داد دلبستگی به برند که تلفیقی از رضایت و اعتماد به برند بود، اثر معناداری بر قصد خرید ندارد و همچنین در آخر اشاره شد که پیشامدهای محیطی همچون سیاستهای دولت تأثیری منفی بر قصد خرید مشتریان دارد.

مطالعه شهارودین و همکاران (2010) در مقالهای با عنوان “قصد خرید مواد غذایی ارگانیک: درک و بازنگری ارزش” و با هدف شناسایی و اندازه گیری عوامل مؤثر بر قصد خرید، به بررسی چهار فاکتور آگاهی، ارزش درک شده، مفهوم ایمنی مواد غذایی، عامل مذهب و تأثیر این عوامل بر قصد خرید در مالزی پرداختند. داده های این پژوهش با پرسشنامهای که براساس طیف لیکرت طراحی شده بود، جمعآوری و با بهره گرفتن از نرم افزار SPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتیجه این پژوهش این بود که آگاهی بهداشتی و ارزش درک شده تأثیری قابل توجه بر قصد خرید دارد اما ایمنی مواد غذایی و عامل مذهب تأثیر خیلی کمی بر قصد خرید مواد غذایی حلال غذایی ارگانیک دارند.

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

14 میسلی و پیترز (2010): “کم و بیش یکسان بهنظر رسیدن؛ شناسایی شباهت بصری درک شده بین برندهای تقلیدکننده و برندهای اصلی” آلمان/ دانشجویان کارشناسی هلندی نتایج نشان داد که استراتژی تقلید (تقلید کردن از ویژگی ظاهری در مقابل تقلید کردن از مضمون) و طرز فکر مصرفکننده (تمرکز بر ویژگی در مقابل تمرکز بر وابستگی ) برای تعیین شباهت درک شده با هم تعامل دارند. مصرفکنندگان با طرز فکر وابستگی، تقلید از مضمون را نسبت به مصرفکنندگان با طرز فکر ویژگی، شبیه تر به برند اصلی دریافتند.
15 چانگ و همکاران (2012): “بررسی نوآوری محصولات تقلیدی و مشخصهی موقعیت خرید مصرفکننده” چین/ مصرفکنندگان تلفن همراه نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل نشان داد که: (1) مطلوب بهدست آمده، انتخاب کردن از قیمت، تصویر برند، طراحی ظاهر، ویژگی عملکرد و همچنین تبلیغات تلفنهای همراه جعلی، است. (2) مصرفکنندهای که یک تلفن همراه جعلی را خرید میکند، تحت تأثیر رفتار فردی و جمعی قرار میگیرد. (3) مصرفکننده تمایل به خرید تلفنهای همراه جعلی همراه با آرم و لوگو است. (4) مصرفکنندگان تلفن همراه جعلی، بدون تأثیر اخبار منفی خرید میکنند. (5) مصرفکنندگان فکر میکنند، تلفنهای همراهِ فریبکار نه تنها نیازهای آنها را برآورده میکنند بلکه محبوب هم میشوند. (6) مصرفکنندگانی که تلفن های همراه جعلی را خریداری میکنند ایمان اخلاقی پایینی دارند؛ بنابراین، آنها هیچ نظر در مورد نقض دارایی فکری ندارند. (7) مصرفکنندگانی که از تلفنهای همراه ساختگی استفاده میکنند، مصرفکنندگان دون مایهای میباشند.

16 چانگ و لیو (2009) : “تأثیر ارزش ویژه برند بر ترجیح برند و قصد خرید در صنایع خدماتی” چین/ مصرفکنندگان 18 برند از 3 دسته خدمت؛ اینترنت پرسرعت، خدمات تلفن همراه و کارت اعتباری ارزش ویژه برند بر قصد خرید و ترجیح برند اثر مثبت و معناداری دارد.
17

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

19- استراتژی به منزله مدیریت آپشن‌هاست. در تدوین استراتژی، منفعت اصلی، در این است که چگونه می‌توانیم از اصول ارزش گذاری آپشن‌ها برای خلق ارزش سهام‌دار استفاده نماییم. دو گونه از آپشن‌های واقعی وجود دارد: آپشن‌های رشد و آپشن‌های انعطاف پذیری. آپشن‌های رشد به شرکت اجازه می‌دهد که سرمایه گذاری‌های ابتدایی کوچکی را در تعدادی از فرصت‌های کسب و کار آینده بدون هیچ‌گونه تعهدی به آنها انجام دهد.
این تعاریف وجوه اشتراک زیادی دارند. عباراتی نظیر «اهداف میانی بلندمدت» و «سیاست‌های اصلی» دلالت بر این دارند که استراتژی در واقع انجام دادن امور پیش روی سازمان با گرفتن تصمیمات «بزرگ» است، یعنی تصمیم‌هایی که در نهایت موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می‌کنند. تأکید بر «الگوهای اهداف نهایی» و «چهارچوب فعالیت بنگاه» مؤید آن است که استراتژی به صورت رفتار سازگار ظاهر می‌شود، به این معنی که پس از وضع یک استراتژی به سادگی نمی‌توان آن را معکوس کرد و یا تغییر داد. سرانجام این ایده که استراتژی «قالبی را که در شرکت در آن قرار گرفته است یا باید قرار بگیرد، تعیین می‌کند»، به مفهوم آن است که تصمیمات استراتژیک، شخصیت رقابتی بنگاه و چگونگی درک جمعی را از اینکه بنگاه چگونه در داخل محیط رقابتی خود به سوی موفقیت گام برمی‌دارد، شکل می‌دهد.
2-1-1-2- ویژگی‌های استراتژی
1ـ اهداف سازمانی را به صورت اهداف بلندمدت، برنامههای عملیاتی و اولویتهای تخصیص منابع تبیین و معرفی میکند.
2ـ انتخاب رشته کاری که سازمان در آن مشغول است و یا اینکه در تلاش است که در آن فعالیت نماید.
3ـ تلاش جهت کسب برتری پایداری و بلندمدت در هر یک از رشته های کاری سازمان با توجه مقتضی به فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی داخلی شرکت و قوت و ضعفهای سازمان
4ـ شناسایی وظایف مدیریتی واضح و روشن در سطح سازمان، رشته کاری و سطح وظیفهای
5ـ یک الگوی منسجم، یکپارچه و ترکیبی از تصمیمها
6ـ تبیین مشارکت و همکاری‌های اقتصادی و غیراقتصادی که سازمان قصد دارد عاید ذینفعان خود کند.
7ـ تشریح و توصیف نیت استراتژیک سازمان
8ـ توسعه وپرورش شایستگیهای محوری سازمان گرایش دارد.
9ـ روشی است برای سرمایه ­گذاری انتخابی در منابع مشهود و غیرمشهود جهت توسعه تواناییهایی که برتری رقابتی پایداری را تضمین مینماید (هکس، 1387: 16).
10- تناسب استراتژیک اساس این نگاه به استراتژی به عنوان رابطی بین سازمان و محیط بیرونی اش، مفهوم تناسب استراتژیک است. برای اینکه یک استراتژی موفق باشد، باید هم با محیط بیرونی درونی‌اش اهداف و ارزش‌ها، منابع و قابلیت‌ها، و ساختار و سیستم‌ها ـ سازگار باشد. تصمیمات استراتژیک، چه در حوزه‌ی نظامی چه در حوزه‌ی ‌کسب و کار از سه ویژگی مشترک بهره میبرند: مهم هستند. مستلزم تعهد معنی‌دار منابع می‌باشند. به راحتی برگشت‌پذیر نیستند.
11- در مواجهه با تغییر مداوم و رقابت بی‌رحمانه، استراتژی دیگر کمتر به ساختن موقعیت‌های پایدار مزیت رقابتی می‌پردازد و بیشتر در توسعه‌ی پاسخگویی و انعطاف‌پذیری برای خلق مزیت‌های موقتی موفق است. بازآرایی منابع و قابلیت‌ها جهت دستیابی به چنین پاسخگویی، احتمالاً نیازمند تشریک مساعی شرکت‌ها درون شبکه‌ای از اتحادهای استراتژیک است.
12- از آنجایی که محیط کسب و کار بسیار بی‌ثبات‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است، استراتژی دیگر کمتر به معنای برنامه‌های مفصل است و بیشتر درباره‌ی جستجوی راهکارهای موفقیت می‌باشد. این انتقال از تأکید بر استراتژی به عنوان برنامه و طرح به استراتژی به عنوان جهت و رهبری، به هیچ وجه به معنای تنزل مقام استراتژی نیست. بی‌شک در یک محیط آشفته، استراتژی باید متضمن پاسخگویی و انعطاف‌پذیری باشد. اما دقیقاً در چنین شرایطی است که استراتژی بسیار با اهمیت‌تر می‌شود. زمانی که شرکت درگیر تهدیدهای پیش‌بینی نشده است و در جایی که فرصتهای جدید دائماً پدیدار می شوند، استراتژی تبدیل به یک ابزار حیاتی برای هدایت شرکت در شرایط متلاطم محیطی می گردد.
13- استراتژی به سازمان و محیط به عنوان دو جزء وابسته می‌نگرد. سازمان استراتژی را برای مقابله و سازگاری با تغییرات محیطی بکار می‌برد.
14- محتوای استراتژی پیچیده است، زیرا شرایط جدیدی را به وجود می‌آورد. با این وصف جزئیات تدوین استراتژی تکراری، ساخت یافته و برنامه‌ریزی شده نیست.
15- استراتژی بر وضعیت کلی سازمان اثر می‌گذارد. تصمیم‌های استراتژیک از اهمیت زیادی برخوردارند، زیرا دامنه اثر آنها گسترده است.
16- استراتژی صرفاً آگاهانه نیست. استراتژی‌های آگاهانه خودجوش و تحقق یافته با یکدیگر متفاوتند. استراتژی تحقق‌یافته ترکیبی از استراتژی آگاهانه و خودجوش است.
17- استراتژی منحصر به سطحی خاص از سازمان نیست بلکه در سطوح مختلف می‌تواند وجود داشته باشد. یعنی استراتژی می‌تواند در سطح کلی بنگاه، سطح کسب و کار خاص، سطح وظایف تخصّصی و سطح عملیاتی وجود داشته باشد.
18- استراتژی شامل فرایند فکری متفاوت مفهومی/ ادراکی وتحلیلی است.
استراتژی را حداقل می توان از دو دیدگاه تعریف نمود: از نقطه نظر اینکه سازمان قصد انجام چه کاری را دارد و همچنین از نقطه نظر اینکه سازمان سرانجام چه کاری را انجام می دهد، اعم از اینکه اقدامات مورد نظر بوده یا خیر؟ از نقطه نظر اول، استراتژی برنامه ای جامع برای تعریف و دستیابی اهداف یک سازمان و اجرای مأموریت خو
د می‌باشد و از نقطه نظر دیدگاه دوم استراتژی الگوی پاسخ‌های سازمان به محیط خود در طول زمان می‌باشد (فردوزنده، 1384:3)

2-1-1-3- بکارگیری استراتژی موفق
برای بکارگیری استراتژی موفق بنگاه، چهار گروه وسیع از موضوعات باید مورد توجه قرار گیرد:
1- مرزهای بنگاه: بنگاه چه کاری باید انجام دهد، این کارها چقدر باید بزرگ باشد و بنگاه باید وارد کدام رشته از کسب وکارها شود؟ مرزهای بنگاه تعریف‌کننده‌ی کاری است که بنگاه انجام می‌دهد. مرزها می‌توانند در سه جهت مختلف بسط یابند: افقی، عمودی و شرکتی. مرزهای افقی به سهم بنگاه از بازار کالا یا اساساً اینکه بنگاه چقدر بزرگ است، اشاره دارند. مرزهای عمودی به مجموعه فعالیت‌هایی اشاره دارند که بنگاه خود انجام می‌دهد و همچنین فعالیت‌هایی که طی آنها از بنگاه‌های اختصاصی از بازار خریداری می‌کند. مرزهای حقوقی بنگاه اشاره به مجموعه کسب و کارهای مشخصی دارند که بنگاه در آنها به رقابت می‌پردازد.
2- تجزیه و تحلیل بازار و رقابت: برای صورت‌بندی و اجرای استراتژی‌های موفق، بنگاه‌ باید ماهیت بازارهایی را که در آنها به رقابت می‌پردازند درک کنند.
3- موقعیت و پویایی: موقعیت‌ها و پویایی‌ها مسیر کوتاهی برای تعیین چگونگی و مبانی رقابت بنگاه‌ها به شمار می‌آیند. موقعیت، مفهومی ایستا دارد. موقعیت با قابلیت‌ها و منابعی که زیربنای هر مزیت هزینه‌ای یا ایجادکننده مزیت متمایزی است که بنگاه می‌تواند آن را دارا باشد، ارتباط می‌یابد. پویایی‌ها به چگونگی تجمع منابع و توانمندی‌ها در بنگاه و نیز چگونگی تعدیل بنگاه در طول زمان و در مواجهه با شرایط در حال تغییر اشاره دارند.
4- سازماندهی داخلی: سازماندهی، تعیین کننده‌ی چگونگی نظم‌دهی و ترتیب‌بندی اهداف کنشگران فردی در داخل سازمان و متناسب با اهداف کلی بنگاه است.
2-1-2- رویکردهای استراتژی موفق
2-1-2-1- بازار محور (سازمان صنعتی)
رویکرد اول که بر پایه اقتصاد نئوکلاسیک و به ویژه تئوری‌های مربوط به ساختار صنعت شکل گرفته است، کسب مزیت رقابتی را ناشی از فرصت‌های محیطی می‌داند (رحمان سرشت، 1383: 373). ابزارهای تحلیلی مورد استفاده در این دیدگاه، تحلیل زنجیره ارزش سازمان، تحلیل نیروهای رقابتی، استراتژی‌های عمومی، رقابت‌پذیری، خوشه‌ها و مزیت رقابتی ملت‌ها هستند (1980،Porter). بر اساس این نظریه، محیطی که سازمان‌ها در آن فعالیت دارند، همواره درحال تغییر و تحول هستند. اگر سازمان‌ها بخواهند بقا داشته باشند و موفق شوند، باید خود را همواره با تحولات صنعت خود همسو کنند. دیدگاه سازمان صنعتی به قدرت نیروهای محیطی و تغییرات و تحولات محیطی و اثر بلامنازع آنها بر سازمان‌ها اشاره دارد و معتقد است، چه رویدادها تدریجی باشند و چه انقلابی برای بقا باید خود را با این تحولات سازگار سازند. پورتر در دهه 80 با ارائه استراتژی رقابتی، مهمترین سهم را در پیشبرد این رویکرد داشت. وی معتقد است که شرکت‌ها از طریق استراتژیک رقابتی به دنبال تعریف و تدوین رویکردی سودآور و پایدار جهت رقابت در صنعت می‌باشند. (پورتر، 1990، ص 34).

دانلود یک نمونه فایل پایان نامه ارشد رشته مدیریت

5. برنامه ریزی استراتژیک ساختار قدرت / ذهنیت را تهدید می‌کند. ( مقاومت در برابر تغییر
( بیایید به کار واقعی بر گردیم. (ساختار قدرت حامی تغییر
( ذهنیت/ فرهنگ حامی تغییر
( برنامه ریزی مشارکتی
( مدیریت مقاومت
منبع، (انسف، 1375: 235)
2-2-4- عوامل مؤثر درشکست استراتژی
1- فقدان فرصت: درون مایه اصلی استراتژی، فرصت است. موفقیت‌های استراتژیک درفرصت‌ها نهفته‌اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمان‌هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می‌ورزند، علیرغم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق، زیربنای نظریه جدید برنامه‌ریزی برمبنای خواسته است.
2- عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاه ها بستر تولد استراتژی ها هستند. برای موفقیت باید گلوگاه‌های اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را منحرف کرده و به سوی موضوعات غیراستراتژیک متوجه خواهد ساخت.
3- فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاترازدیدگاه مشتری) منافع استراتژیک را به خود اختصاص داده، راهکار فاقد برتری را به حاشیه بازارخواهد راند.
4- فقدان شایستگی های کلیدی: شایستگی های کلیدی زیربنای مزیت‌های رقابتی هستند و کارکرد استراتژی، انجام این تبدیل است. در فقدان شایستگی‌های کلیدی، استراتژی نمی‌تواند درکارکرد خود که ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان است، اثربخش باشد.
5- تغییرشرایط: وابستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی موفق تنها درشرایط خاص خود اثربخش است. استراتژی‌های موفقیت‌ساز دیروز نمی‌توانند درشرایط متفاوت امروز نیز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی‌های گذشته درمحیطی که شرایط آن تغییریافته است، یکی از رایج ترین دلایل شکست استراتژی‌هاست.
6- پیش‌بینی غلط : یک استراتژی باید تغییرات روند دوره تدوین تا اجرای استراتژی را پیش بینی و در تحلیل‌های خود منظور کند. بروز خطا در این پیش بینی، اثربخشی استراتژی در زمان اجرا را مخدوش خواهد ساخت. استراتژی‌هایی که پیاده‌سازی آنها به زمان طولانی نیاز دارد، بسیار از این نظر آسیب ‌پذیرند. (غفاریان و علی احمدی، 1381: 83).
2-2-5- اندیشه استراتژیک
2-2-5-1- تعریف اندیشه‌ی استراتژیک
اندیشه‌ی استراتژیک فردی شامل کاربرد قضاوت تجربی برای جهت گیری‌های آتی است. اندیشه استراتژیک شامل هماهنگی در اندیشه‌های خلاق است که سازمان را قادر می‌سازد تا بر اساس روالی منطقی به سوی آینده گام بردارد. منظور از اندیشه استراتژیک آن است که بنگاه‌ها را در برخورد با چالش‌های مختلف اعم از اینکه قابل پیش بینی باشد یا نه یاری نماید. اندیشه‌ی استراتژیک به دلایل زیر مهم است :
1- بر پایه‌ی قضاوت است، حتی اگر بر پایه اطلاعات ناکافی باشد، کارکرد مهمی است که هر سازمان از مدیران انتظار دارد.
2- برای آنکه در عمل مؤثر باشد، به قضاوت جمعی تصمیم گیران سازمان نیاز دارد تا دورنمای روشنی از جهت‌گیری آینده سازمان ترسیم نمایند.
3- دورنمای سازمان بیشتر بر این اساس است که تصمیم گیران کلیدی سازمان، هر تحلیل سیستماتیک را چگونه در می‌یابند و احساس می کنند.
4- اندیشه‌ی استراتژیک منجر به طرح و تدوین ارزش‌ها، رسالت، دورنما و استراتژی‌های سازمان می‌شود که بیشتر پایه‌ی الهامی (بر پایه احساس) و کمتر اساس تحلیلی (بر پایه اطلاعات) دارد.
5- تفاهم اعضای تیم برنامه‌ریزی در خصوص موارد فوق، پیش نیاز اساسی برای برنامه‌ریزی اثر بخش خواهد بود. در واقع، اندیشه‌ی استراتژیک پایه‌ای برای تصمیم‌گیری استراتژیک است، بدون وجود این پایه، تصمیمات و عملیات بعدی موجب اغتشاش و ضعف سلامت در سازمان شما در آینده خواهد شد.
2-2-5-2- عوامل مؤثر بر اندیشه استراتژیک
اندیشه‌ی استراتژیک عمدتاً فرآیندی الهامی- احساسی است، نه نوعی برنامه‌ریزی طولانی مدت یا تکنیکی، در ابتدا لازم است اعضای تیم مدیریت هر سازمان دیدی مشترک نسبت به طبیعت و جهت‌گیری سازمان خویش داشته باشند، اصولی مشترک بر روند امور سازمان را پذیرا باشند و در مورد راهی که برای کسب اهداف انتخاب می‌کنند، اشتراک نظر داشته باشند. اندیشه‌ی استراتژیک بدون تکیه بر جنبه‌های عملی، تنها زمینه‌ساز رؤیایی برای آینده‌ی سازمان است. در فرایند اندیشه استراتژیک لازم است به چهار عامل مهم ارزش‌ها، رسالت‌ها، دورنما و استراتژی بپردازیم:
1- ارزش‌ها نشانگر اعتقادات فلسفی مدیرانی است که مسئولیت رهبری سازمان به سوی موفقیت را بر عهده دارند. ارزش‌ها به عنوان اساسی برای اندیشه مدیران درباره رسالت، دورنما و استراتژی محسوب می‌شود.
2- رسالت بیانیه‌ای است که به شرح سازمان، طبیعت کاری که بدان مشغول هستید، فلسفه وجودی سازمان، خدماتی که ارائه می‌دهید و اصول و ارزش های حاکم بر کار می‌پردازد.
3- دورنما نشانگر اعتقاد و باور به آینده‌ای است که برای آینده سازمان با دید مشتریان، کارکنان، مالکان و سایر ذینفعان طرح شده است.
4- استراتژی شامل راه و جهتی است که سازمان باید طی نماید. نیروی حرکت و سایر عواملی است که کمک می‌کند تا بتوان درباره محصولات آینده، خدمات آتی و بازار
تصمیم گرفت (طبیعی و ملکی، 1382: 201).
2-2-6- برنامه ریزی استراتژیک در حقیقت استراتژیک نیست

مشکل مهمی که در سازمان‌های امروز وجود دارد، ناتوانی آنها در تفاوت گذاری بین «برنامه ریزی» و «استراتژی‌سازی» است. خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه‌ای بیش نیست. هنگامی که تفکر و بصیرت استراتژیک وجود داشته باشد می‌توان امیدوار بود خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نیز استراتژی خلاقانه و اثربخش باشد. بصیرت عبارت است از آینده‌ای واقع‌گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان و به عبارت دیگر بیان صریحی است از سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند (علی احمدی و دیگران، 1387: 22).
برنامه‌ریزی مرتبط با برنامه اجرایی تهیه کردن است و نه کشف و خلق. برنامه‌ریزی کار تکنوکرات‌هاست و استراتژی‌سازی کار خیال پردازان و اهل نظر و کشف و خلاقیت. واگذاری مسئولیت خلق استراتژی به برنامه‌ریزان به مثابه آن است که از یک بنا خواسته شود تا پیتای میکل آنژ را خلق نماید.
در بیشتر بنگاه‌ها، برنامه‌ریزی استراتژیک، مراسمی است منطبق با منطق تقویمی و نه جستجویی عمیق برای کشف امکانات و استعدادهای انقلاب. فرایند طراحی استراتژی ببیشتر گرایش به فروکاهی دارد و در حقیقت واگشت گراست، ضمن اینکه مبتنی بر قواعدی ساده و من درآوردی است. این فرایند «از امروز به پیش» کارساز است نه «از آینده به امروز» و در واقع، به طور ضمنی فرض می‌کند که آینده کم و بیش شبیه حال خواهد بود. در این شیوه برنامه‌ریزی تنها جزیی ناچیز از میثاق‌های صنعت زیر سؤال می رود و لذا این گونه طراحی استراتژی، عمدتاً به صورت فرا افکنی و روند نگاری خواهد بود. این فرایند برنامه‌ریزی عمدتاً نخبه‌گرایانه است و فقط از نسبت کوچکی از استعدادهای خلاقانه سازمان بهره‌برداری می‌کند. وقتی هدف کلی طراحی استراتژی، بسیار نازل‌تر از انقلاب در امور سازمان باشد، بدیهی است که فرایند برنامه‌ریزی و طراحی استراتژی، بسیار سهل و ساده خواهد بود. در امر برنامه‌‌ریزی و طراحی استراتژی، به ندرت نوآوری صورت گرفته است. به همین جهت است که واحدهای برنامه‌ریزی سازمان‌ها غالباً متروک مانده و بنگاه‌های مشاوره نیز هر روز کمتر درگیر استراتژی می‌شوند و بیشتر درامور اجرایی است که مشارکت و مشورت می‌نمایند.
بسیاری از مدیران وقتی یک استراتژی را ببینند، آن را می‌شناسند. اما شناسایی استراتژیک که از قبل به وجود آمده، کافی نیست. باید پرسید استراتژی‌ها از کجا می‌آیند و چگونه خلق می‌شوند؟ هر سازمانی که معتقد باشد از برنامه‌ریزی می‌توان به استراتژی دست یافت، خود را اسیر خرده ریزگرایی کرده است، در حالی که تازه‌واردان آزاداندیش، به یورش‌های پیروزمندانه دست می زنند.
2-2-7- مشکلات برنامه‌ریزی رسمی

 
 
3- گارات، تفکر استراتژیک را به عنوان فرآیندی که به وسیله آن، مدیران با نگریستن از بالا به بحران‌ها و فرآیندهای روزانه مدیریتی، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن کسب می کنند، تعریف کرده است.
4- گری هامل تفکر استراتژیک را چنین معرفی می‌کند: تفکر استراتژیک تدوین هنرمندانه‌ی استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش ساز در کسب و کار است.
5- زابریسکی، تفکر استراتژیک را چنین توصیف می‌کند: پیش درآمدی است برای طراحی آینده سازمان (آقازاده، 1383: 19).
6- از دیدگاه استامپ، متفکران استراتژیک در تفسیر، تجزیه و تحلیل، تجزیه و بکارگیری اطلاعات ماهر بوده و می‌توانند اطلاعات یکسان را در بیش از یک روش، مرتب کنند و در نتیجه گزینه‌های بیشتری را برای اقدام، در فرایند دستیابی به اهداف تعیین شده، ایجاد می کنند.
7- بن عنوان می‌کند که برای استقرار تفکر استراتژیک، سه ویژگی باید وجود داشته باشد: 1- درک کاملی از سازمان و محیطش در کنار آن، تشخیص پیوند و پیچیدگی خرده سیستم‌های سازمان. 2- خلاقیت برای ارائه ایده‌های جدید، با بکارگیری مجدد ایده‌های قبلی با روشی متفاوت. 3- چشم اندازی برای آینده سازمان.
8- به نظر کافمن، تفکر استراتژیک، روشی است با ماهیت فکری که کارکنان در سازمان، برای تشخیص چشم انداز و ساختن آینده برای خود و همکاران، بکار می‌گیرند. آن چیزی بیش از پاسخگویی به مشکلات روزانه است. تفکر استراتژیک بر ایجاد آینده‌ای بهتر از طریق آینده‌سازی و همچنین روی افزایش ارزش‌های هدف در جامعه از طریق دستیابی به نتایج بسیار سودمند، تمرکز دارد.
9- انسف و مک دانل مانند ایچی اومای، تفکر استراتژیک را نوع جداگانه‌ای از اندیشیدن در نظر گرفته و ویژگی‌های آن را در مقایسه با تفکر خلاق، چنین مطرح می‌کنند: هر دو آینده‌گرا هستند. متفکر استراتژیک، گذشته را به صورت نقادانه بررسی کرده و ماهرانه روندهای نامشخص محیطی که آینده را نسبت به گذشته دگرگون می‌کنند درک می‌کند. متفکر خلاق از روندهای تاریخی، ترکیب‌ها و افکار جدیدی خلق می‌کند. مدیر استراتژیک به طرز تفکر دیگران بها داده و باور می‌کند که آنها می‌توانند خدمت مهمی برای سازمان انجام دهند، ولی مدیر خلاق نمی‌تواند تشریفات وحدت بخشیدن به چندگانگی را تحمل کند. مدیر استراتژیک مهارت دارد تا متغیرهای انگشت شماری را که از عوامل اصلی موفقیت هستند، شناسایی کند. در مقابل، مدیر خلاق، عوامل و متغیرهای جدید موفقیت را اختراع می‌کند.

نموار 2-2- مقایسه انواع تفکر
(منبع: Eden, 1990)
2-3-5- فرایند تفکر استراتژیک
آنچه نویسندگان این رویکرد به آن اشاره دارند به جاى تمرکز صرف بر محتواى استراتژى بر فرایند استراتژى و اینکه استراتژی‌ها چگونه شکل مى‌گیرند ‏تأکید دارد. تفکر استراتژیک یک فرایند سنتر ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه از کسب وکار در ذهن ایجاد می‌کند و به واسطه‌ی آن، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن ارائه می‌دهد (Platts, 1998, P.56). تفکر استراتژیک فرایند هنرمندانه تدوین استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش زا در محیط کسب و کار است (Dickson, 2001, P. 225). مدیریت دانش در ارتقای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش زا نقش اساسی ایفا می‌کند، چون مدیریت دانش تلاش برای کشف دارایی نهفته در ذهن افراد و تبدیل این گنج پنهان به دارایی سازمانی است. در این راستا باید مجموعه وسیعی از افرادی که در تصمیم گیری وتدوین استراتژی سازمان دخیل هستند به این ثروت دسترسی داشته و بتوانند از آن استفاده کنند (Davenport, 1998, P.16). دانش فرآیندی خطی و ایستا نیست، برعکس فرآیندی پویا و چرخه ایست و به کارکنانی نیاز دارد که دایم با اطلاعات سر و کار داشته باشند، دانش جدید کسب کرده و آن را برای ارتقای نظام تصمیم‌گیری به ویژه تدوین استراتژی به کار گیرند (Gandhi, 2004, P.460).
2-3-6- کارکرد تفکر استراتژیک
الف- ایجاد مزیت رقابتی
این دیدگاه که مزیت رقابتی می تواند در دوره زمانی بلند مدت پایدار بماند، به وسیله برخی از صاحب نظران که معتقد به تغییرات سریع شرایط رقابتی داشتند، مورد انتقاد واقع شد. آنها معتقدند که فضای رقابت امروز، امکان حفظ مزیت رقابتی به مدت طولانی را نمی‌دهد. از این منظر شرکتی بر شرکت دیگر برتری می‌یابد که بتواند به سرعت و همواره پایه‌های جدیدی برای رقابت ایجاد نماید، لذا در محیط با عدم اطمینان بالا، تفکر استراتژیک با بهره گرفتن از عناصری چون آگاهی نسبت به کسب وکار و رقابت از ظرفیت نوآوری و تفکر و اگرا برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی استفاده می‌کند (Clark, 2012, P. 33). رقابت نیازمند باز تعریف مزیت های رقابتی گسسته و تغییرهای بنیادی در روابط بازار است. موفقیت از نقاط قوت فعلی (طبق دیدگاه منبع محور) ناشی نمی‌شود، بلکه به گسسته‌های متوالی بستگی دارد. این امر سازمان را قادر می کند به طور مرتب مزیت‌های رقابتی جدید ولی موقت بسازد (Ozmena & Muratoglub, 2010). در این شرایط چون استراتژی‌های موفق متکی به پایش مستمر، تفسیر، ابتکار، فرصت طلبی هستند، لذا مدیریت دانش نقش مهمی در این پایش وتفسیر به عهده دارد (Abou-Zeid, 2002, P. 488).
ب- حل مسایل استراتژیک
تفکر استراتژیک نسبت به تفکر عملیاتی مسأله محور است(Goldman, 2008, P. 220). تفکر استراتژیک یک رویکرد بلند مدت، سیستمی ومنسجم برای حل مسایل استراتژیک سازمان است(Moon, 2012, P. 222). مسأله‌ی استراتژیک توانمندی های محوری سازمان را به چالش می طلبد. هر مسأله‌ی استراتژیک
تصویری از الزامات و شرایط محیط(زمینه) است که سازمان باید آن را درک و خود را در آن مسأله ارزیابی کند و رشد و بقای سازمان را مرهون حل و هدایت آن بداند. سازمان‌ها دانسته یا ندانسته هر کدام پیش طرح یا تصویر از محیط و مسائل درونی آن(زمینه) دارند. با بهره‌گیری از مدیریت دانش هر چه امکان درک آگاهانه‌ی مسایل وجود داشته باشد یا اطلاع بسیاری بتوان درباره آنها کسب کرد، توانمندی تدوین استراتژی بالا می‌رود، زیرا تصویر محیطی مقدمه‌ی پایه یا بنیاد شناخت شناسی مسائل استراتژیک سازمانی می‌شود (حمیدی‌زاده، 1389). مفهوم وضع مسأله‌ مترادف با مفهوم درک کردن محیط نیست، زیرا مدیران بر اساس مدل ذهنی خود بسیاری از ویژگی‌های عینی اطراف خود را ایجاد کرده، مجدداً ترکیب و انتخاب می‌کنند (مالون، 1379).

پ- خلق ارزش برای مشتریان
تفکر استراتژیک، بصیرت و فهم از وضع موجود و بهره‌برداری از فرصت‌هاست تا واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی شناخته شوند و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای ارزش آفرین برای مشتریان خلق شود و شیوه‌های خلاقانه و بدیع برای پاسخگویی به نیازهای بازار فراهم شود (غفاریان، کیانی، 1384). تفکر استراتژیک پی در پی مأموریت، استراتژی و عملیات را در ارتباط با نیازهای مشتریان و نیروهای بازار بررسی می‌کند (Sharifi, 2012, P. 76). مهمترین مزیت مدیریت دانش عبارت از توانمند ساختن سازمان‌ها برای پاسخگویی به تغییرات بازار و تسریع زمان ارائه‌ محصولات به بازار است (Siran, 2000, P. 76).
ت- یکپارچه ساختن سیستم زنجیره‌ی ارزش
تفکراستراتژیک،‌ سازمان‌ها را در یکپارچه ساختن سیستم زنجیره‌ی ارزش یاری میدهد. این زنجیره به صورت عمودی از مواد خام تا مشتری را شامل میشود (Pagani, 2013, P. 1563). تحلیل عناصر اصلی زنجیره ارزش شرکت‌ها نشان می دهد بکارگیری استراتژی نوآوری برای ارتقای آمادگی لازم برای حضور در بازارهای رقابتی حیاتی است.
آنچه موفقیت شرکت‌ها را در اجرای استراتژی مبتنی بر نوآوری تا حدود زیادی تضمین می‌کند، تغییرات وسیع در حوزه‌های فناوری، منابع انسانی و نوآوری می‌باشد. این حوزه‌ها از اصلی‌ترین حوزه هایی می‌باشند که تغییرات در آنها به صورت نامحسوس می‌باشد. از آنجایی که حوزه‌های محسوس (شامل بازار، مشتریان، کیفیت، تنوع و هزینه) و غیر محسوس باید در یک حالت تعادل و تعامل قرار گیرند، تنها مدیریت دانش است که می‌تواند این تعامل و تعادل را ایجاد نماید. آنچه باعث می‌شود تا استراتژی مبتنی برنوآوری در سازمان مبتنی بر دانش اجرایی شده و باعث تقویت رقابت شود، افزایش سطح دانش و تغییر وزن دانش در دو دسته حوزه‌های محسوس و غیرمحسوس می‌باشد (Gandhi, 2004, P.460).
2-3-7- سطوح تفکر استراتژیک درسازمان وارتباط با مدیریت دانش
برخی از نویسندگان در الگوی خود، عناصر اصلی تفکر استراتژیک را صرفاً در سطح فردی به صورت مشخص ارائه داده‌اند و تفکر استراتژیک را مستلزم درک این عناصر و شناخت رابطه بین آنها می‌دانند (Goldsmith, 1996, P. 1431). نویسندگان دیگری، تفکر استراتژیک را در دو سطح فردی و سازمانی بررسی کرده‌اند (Leidtka, 1998, B, P. 120). از نظر آنها تفکر استراتژیک فردی استفاده از داوری مبتنی بر تجربه برای تعیین مسیر آینده‌ی سازمان است و در سطح سازمان، هماهنگ کردن فکرهای خلاق در یک دیدگاه مشترک است. سازمان‌هایی که با موفقیت توانسته‌اند تفکر استراتژیک را در سطوح فردی و سازمانی توسعه داده و انسجام بخشند، می‌توانند مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد کنند. تفکر استراتژیک در سطح سازمان زمینه‌ای را فراهم می‌آورد که در آن تفکر استراتژیک فردی بتواند محقق شود (Boon, 2001, P. 63). سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهایی‌ هستند که بتوانند گفتگوها، ایده‌ها و تعاملات استراتژیک را در قالب جلسات هم‌اندیشی استراتژیک در سطوح مختلف سازمان ترویج دهند و مشوق بروز و ظهور ابتکار و خلاقیت کارکنان با مشارکت دادن آنها در تعیین استراتژی سازمان باشند (Boon, 2005, P. 336).
برخی از پژوهشگران، سطح سومی را نیز با هدف بررسی تعاملات گروهی مؤثر بر تفکر استراتژیک ‌در نظر گرفته‌اند (Bates, 1993, P.103). رویکرد مهم مدیریت دانش که به وسیله پژوهشگران سازمانی بسیار مورد استقبال قرار گرفته است، مفهوم هویت جمعی است. مشارکت در اعمال جمعى، فرایند بنیادى است که از طریق آن افراد یاد مى‌گیرند و به تبع آن از هویت خود آگاه مى‌شوند. در این صورت سازمان از طریق فرایند یادگیری، استراتژى‌هایش را شکل مى‌دهد. مدیریت دانش از مجراى تعاملات موضعى، ساختار جمع و نیز هویت افراد مشارکت کننده را باز می‌آفریند و تغییر مى‌دهد (Cohen & Leviathan, 1990, P. 128). نوع گروهى که یادگیری و مدیریت دانش بر آن تکیه مى‌کند تیم است. پیش فرض مبنایى این است که خلق و تسهیم دانش در تیم‌هایى اتفاق مى‌افتد که در آن افراد به جاى درگیرشان در گفت‌وگوهاى سربسته تدافعى بتوانند در گفتگوی‌هاى واقعى شرکت کنند. گفتگوهای واقعى صرفاً در تیم هایى که منسجم هستند و یا به عبارتى روح جمعى در آنها وجود دارد اتفاق مى‌افتد. دانش جدید تنها زمانى مى‌تواند خلق شود که افراد ‏در قالب تیم‌هاى توانمند فعالیت کنند. رهبران تیم‌ها نیز دارای نقش کلیدی در تغییر نگرش‌های کارکنان و ایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش و نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان هستند (Becerra, 2000, P. 68). رهبران تیم‌ها جهت بهبود فرایند کشف و انتشار دانش در سازمان و ترغیب کارکنان با شخصیت‌های متفاوت به منظور پذیرش فرهنگ اشتراک دانش نقش ایفا نمایند (Eral, 2001, P. 124).
2-3-8- عوامل زمینه‌ای موثر بر تفکر استراتژیک و ارتباط با مدیریت دانش
برخی از پژوهشگران حوزه تفکر استراتژیک صرفا به تحلیل عناصر تفکر استراتژیک پرداخته‌اند و درباره نحوه توسعه و بالندگی آن کمتر مطالبی نوشته و ارائه داده‌اند. برخی نویسندگان دیگر علاوه بر ارائه چارچوب تفکر استراتژیک، الگویی برای توسعه‌ تفکر استراتژیک ارائه داده‌اند (Abraham, 2005: 54). این نویسندگان به شناسایی روابط متقابل وتعاملات عناصر تفکر استراتژیک پرداخته‌اند (مشبکی و خزاعی، 1387) و در پژوهش‌ خود، عوامل فردی، گروهی و زمینه‌ای مؤثر بر تفکر استراتژیک را تحلیل نموده‌اند (رحمان سرشت و کفچه، 1387). گرچه تفکر استراتژیک از افراد آغاز می‌شود، اما
آنها نیازمند بهره‌مندی از بستر سازمانی حامی تفکر و گفتمان استراتژیک در فضای سازمان هستند که بنیانی برای خلق استراتژی‌های نو است. از بین این عوامل، رهبری، فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش و فعالیت‌های تیمی بیشتر مورد توجه قرار گرفته است (Stumph, 1989: 25). رهبری استراتژیک به کارگیری استراتژی برای تخصیص مناسب منابع به فرصت‌های سودآور برای تحقق اهداف سازمان است. رهبران به عنوان ایجادکنندگان فرهنگ سازمانی وانتقال دهنده آن می‌توانند رابط بین فرهنگ سازمان و فرایند یادگیری برای تقویت تفکر استراتژیک باشند (Zabriskie & Huellmantel, 1991: 25). همچنین فرهنگ سازمانی نه تنها مؤلفه کلیدی در اجرای استراتژی که موضوع مهم سازمانی برای شکل‌گیری استراتژی است (Horton, 2003, :122). به عقیده این پژوهشگران، ظرفیت تفکر استراتژیک نه فقط در مدیران، بلکه در کارکنان نیز وجود دارد که باید با کسب تجارب، روش‌های انتقال دانش ضمنی شکوفا شود (Bonn & Christodoulou, 1996: 543)
دانش سازمان بستری اساسی برای استراتژی کسب وکار فراهم می‌آورد. با توجه به تغییرات مدوام در محیط سازمان‌ها، دیگر تضمینی برای بقای بلندمدت در بازار وجود ندارد. در شرایط کنونی سازمانی موفق است که چالاک باشد و بتواند با سرعت به الزامات محیطی پاسخ دهد، لذا برای افزایش توانایی خود در زمینه بهبود کالا و خدمات و در نتیجه بهرهمندی مشتریان به دانش نیاز دارد. سازمان باید تأکید ویژه‌ای بر نحوه استفاده از دانش در پشتیبانی از فرآیندها و کارکردها واستراتژی های اصلی کسب و کار داشته باشد، لذا باید نیازهای دانشی را در رابطه با فرآیندها و کارکردهای پیش برنده کسب و کار بررسی کند و نه تنها راه‌های جریان یافتن دانش در سازمان را مرور کند، بلکه همچنین روش‌هایی را که دانش در سازمان ثبت، مبادله و استفاده می‌شود ارزیابی نماید. سازمان‌ها به منظور انطباق با تغییرات محیط رقابتی، نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند (محمدی، 1379). سازمان‌ها باید دانش سازمان را به منظور دستیابی به مزایایی که از مهارت‌ها، تجارب و دانش ضمنی کارکنان قابل اکتساب است، به طور مؤثر مدیریت کنند (ابطحی، 1385).
1- تفکر استراتژیک در سطح سازمانی: