رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

محمود آبادی
لیسانس
آشیب شناسی
11
سرگرد
علی
خشنودی
لیسانس
علوم انتظامی
12
سرگرد
رضا
نصیری
لیسانس
علوم انتظامی
13
سرگرد
سید مهر علی
موسوی مهر
لیسانس
آسیب شناسی
14
سرگرد
سلمان
قلی زاده
فوق لیسانس
حقوق جزا و جرم شناسی
15
سرگرد
یعقوب علی
عروجی
لیسانس
آسیب شناسی
سوال اول:
1- شاخص های اثر بخشی مقابله با اغتشاشات ( بعد از انتخابات دوره دهم ریاست جمهوری تهران )کدامند؟
نتایج تحقیق مصاحبه با خبرگان نشان داد که شاخص های زیر برای بررسی میزان موفقیت یگان های ویژه پاسداران ناجا در کنترل اغتشاشات مطرح هستند.
جدول شماره 4-2مهارت های ارتباطی
ردیف
مهارت های ارتباطی مطرح
مورد
1
بیان خوب فرماندهاندر هنگام تذکربه عوامل اغتشاشی، برای متفرق شدن با
بلندگو در برخورد
8
2
کسب اخبار از افراد دستگیر شده در خصوص موضوعاتی که جهت مقابله با
اغتشاش رایاری کند
5
3
رعایت حقوق شهروندی
3
4
حضور فرماندهان در میان نیروها
7
5
توجیه کارکنان( قبل، حین، بعد از هر مأموریت)
12
6
آماده ساختن افسران برای کنترل احساسات شان
10
7
قاطعیت در اعمال قانون و مقررات در برخورد با عوامل اغتشاشی
5
8
تلاش در شناسایی و جمع آوری اطلاعات از کانون فعال باقی
مانده در ایجاد اغتشاش
9
همسو کردن مهارت های فرماندهان با فرمایشات مقام معظم رهبری
4
10
ایجاد انگیزه شغلی در بین افسران
6
11
جدا سازی جمعیت تماشاچی از جمعیت اغتشاشی از طریق
آگاه کردن مردم و آشکار نمودن و بیان اصل قضیه به مردم
9
12

 
 
باز سازی روحی و روانی نیروهای عمل کننده از طریق تشویق به موقع آنها
9
13
رفتار و برخورد مناسب با اغتشاشگران پس از دستگیری
7
14
کنترل عملیات روانی حریف نسبت به نیروهای خودی
6
15
کنترل خبر نگاران در صحنه عملیات توسط فرماندهان
5
16
تضعیف روحیۀ اغتشاشگران از طریق پخش نقطه نظرات و
مخالفت مردم با اعمال آنها در رسانه ها
3
17
آگاهی از هویت عاملین اغتشاش
4
18
حفظ خونسردی فرماندهان در صحنه عملیات
8
19
گفتگو صریح و روشن با مردم توسط پلیس از طریق رسانه ها
3
20
اظهار محبت به نیروهای صف به شکل کوتاه وگویا
3
21
تأکید بر قابلیت ها، نیروها تحت امر هنگام گفتگو با آنان
7
جدول شماره 4-3 مهارت فکری و ادارکی
ردیف
مهارت های فکری و ادارکی مطرح
مورد
1
برنامه ریزی و هدایت در آموزش
8
2
بینش سیاسی افسران
15
3
رعایت عدالت در برخورد با جمعیت اغتشاشگر
3
4
داشتن آموزش هایی مناسب مانند: روانشناسی،
جامعه شناسی و بهداشت روانی فرماندهان و افسران
3
5
توان توجیه سیاسی افسران از طرف مسئولین
6
6
تجزیه و تحلیل به موقع عملکرد و شناخت آسیب ها و تهدیدات مأموریتی
4
7
تحلیل سیاسی فرماندهان با توجه به فرمایشات مقام معظم رهبری
12
8
آگاهی افسران از طرفند بیگانگان بر علیه جمهوری اسلامی ایران
6
9
انطباق تدابیر با فرمایشات مقام معظم رهبری
3
جدول شماره 4-4 مهارت های فنی
ردیف
مهارت های فنی مطرح
مورد
1
سرعت عمل واحد در پراکنده نمودن اغتشاشگران
6
2
شهر شناسی فرماندهان و افسران در تسلط برشهر
5
3
مهارت در قاعده تأمین و ستون کشی
4
4
باز گذاشتن راه فرار برای اغتشاشگران
4
5
به موقع عمل کردن فرماندهان با توجه به مسائل سیاسی حاکم
7
6
توان کنترل شایعات از طرف اغتشاشگران و ایجاد تردید و دو دلی در بین آنها
6
7
توان استفاده از شیوه نمایش قدرت(حضور کارکنان و خودرو با تجهیزات کامل)
9
8
توان استفاده از دسته های موتور سوار
10
9
توان استفاده از تجهیزات انفرادی پلیسی در مقابله با اغتشاش
15
10
تدابیر بکارگیری و استفاده از خودرو آب پاش ورنگ پاش
6
11
توان استفاده از تکنیک های هنرهای رزمی توسط کارکنان
4
12
آمادگی جسمانی کارکنان
7
13
تدابیر استفاده از لانچر های پرتاب گاز و گاز های دستی اشک آور
14
14
توانایی ایجاد محدودیت های ترافیکی در منطقه اغتشاش
3
15
آشنایی به قانون بکار گیری سلاح

 
 
طبق ماده یک قانون محاسبات عمومی مصوب1/6/1366 مجلس شورای اسلامی، بودجه کل کشور به شرح ذیل تعریف گردیده است:
بودجه کل کشور برنامه مالی است که برای یک سال مالی تهیه می گردد وحاوی پیش بینی درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار و برآورد هزینه ها برای انجام عملیاتی است که منجر به نیل به سیاست ها و هدف های قانونی می شود.(سنائی و عبادی،6:1387)
بودجه ریزی یک وسیله موثر برای سازماندهی اطلاعات مدیریت برای تصمیم گیری صحیح مرتبط با تخصیص منابع مالی محدود می باشد. بودجه را می توان این گونه تعریف کرد که یک طرح جامع که در قالب واژه های مالی بیان شد، برای اجرای اثربخشی برنامه عملیاتی در یک دوره زمانی است. (مهدوی،4:1386)
بودجه در برگیرنده تخمین هایی درباره:
خدمات، فعالیت ها و پروژه های شکل دهنده برنامه
هزینه ها
منابع قابل استفاده برای تأمین هزینه ها
می باشد.
همچنین برای بودجه تعاریف زیر ارائه شده است:
بودجه یک برنامه کار است، یک پیش بینی است، یک مجوز است و می تو اند یک معیار هزینه و یک ضابطه سنجش کارایی دستگاه ها باشد.
بودجه به سندی اطلاق می شود که در آن دخل و خرج دولت برای مدت معینی پیش بینی و به تصویب می رسد. مدت مزبور را که اغلب یک سال است سنه مالی گویند.(مهدوی،4:1386)
به عبارتی بودجه، چهره مالی مدیریت عمومی سازمان است. چون سازمان از طریق بودجه به برنامه ریزی، مدیریت و نهایتاً به واسطه بودجه به مراقبت از امور می پردازد.
تعاریف بودجه دارای چهار عنصر است:

بودجه اهداف و برنامه ها را نشان می دهد.
هزینه ها را نشان می دهد.
ارقام آن پیش بینی برای آینده است.
برای یک دوره زمانی معین معمولاً برای یک سال شمسی تعریف می شود.
2-2-2) اصول بودجه:
اصول بودجه قواعد کار را در تمامی مراحل اعم از تهیه و تنظیم تا نظارت و کنترل را مشخص می کند و مبنای این اصول قانون اساسی، قانون دیوان محاسبات، قانون محاسبات عمومی، قانون برنامه بودجه و سایر قوانین و مقررات کشوری و نیز نظریات اقتصادی است. (ابراهیمی،1386: 8-7)
در خصوص تدوین بودجه، این اصول عبارتست از:
سالیانه بودن:
یعنی پس از پایان سال مالی که یک سال شمسی و پایان اسفند ماه است هیچ نوع هزینه ای اگر چه حتی در قانون بودجه نیز آمده باشد قابل انجام نیست مگر اینکه در طول سال مالی مربوطه تعهد شده باشد.
اصل وحدت:
بدین معنی است که بودجه یکباره در سندی واحد تهیه، تنظیم، تصویب و ابلاغ می شود. این ابلاغ به منظور پرهیز از ناهماهنگی و نابسامانی در برنامه سالیانه دولت و نیز جلوگیری از دوباره کاری خواهد بود.
اصل جامعیت:
جامعیت و کاملیت به این معناست که بودجه بایستی تمامی درآمدها و پرداخت یعنی هزینه های دستگاه ها مؤسسات و شرکت های دولتی را در برگیرد و در عین حال این درآمدها و هزینه های مورد بحث در دستگاه ها از یکدیگر کسر نشود، یعنی دخل و خرج برای هر ارگان تعریف نشود. این اصل و اصل وحدت در قانون بودجه زمینه تخصیص بهینه منابع را فراهم می آورد.
اصل تخصیص و انعطاف پذیری:
یعنی هیچ خرجی غیر از آنچه در قانون بودجه دقیقاً مشخص شده برای جای دیگر هزینه نگردد. چرا که در قانون بودجه هزینه مربوط به هر دستگاه، مؤسسه و یا شرکت های دولتی مشخص بوده ولی به دلایلی منطقی به اقتضای موقعیت به تشخیص دولت، برخی هزینه های یک دستگاه را می شود برای یک دستگاه یا شرکت دولتی دیگر هزینه نمود و یا به عبارتی مثلاً براساس اصل تخصیص دولت حق ندارد هزینه بخش آموزش در یک دستگاه خاص را در بخش پژوهش دستگاه مربوطه خرج کند، جز در صورت نیاز مبرم آن هم به تشخیص دولت و مسئولین مربوطه.
اصل برآوردی بودن درآمدها:
یعنی اقلام منظور شده در قانون بودجه تنها برآوردی از درآمد خاصی از منابع تأمین اعتبار بوده که در طول برنامه سالیانه دولت بدست خواهد آمد و صرفاً مصوب شدن یک رقم خاص دلیل بر تحقق قطعی آن نبوده و بنابراین اخذ آن از مردم به صورت مالیات جایز نیست. زیرا بر اساس اصل 51 قانون اساسی کل کشور هیچ مالیاتی وضع نمی شود مگر مطابق با قانون و اگر اخذ مالیات قانونی حتی بیشتر از آن چیزی که در قانون بودجه آمده، باشد، ایرادی ندارد و عکس آن یعنی گرفتن هرنوع مالیاتی غیرقانونی(مطابق با قانون بودجه نباشد) غیر ممکن است و جایز نیست.
اصل کاهش مخارج:
بر اساس اصل برآوردی بودن، غیر از آن چیزی که در قانون بودجه مشخص شده نباید هزینه شود و این مبلغ سقف هزینه های دولت است، لذا بایستی سقف مربوطه در نظر گرفته شده و سعی گردد هزینه های مربوطه از سقف در نظر گرفته شده کمتر گردد.
اصل تفصیل:

 
 
2-4-4-2) مزیت ها و معایب بودجه ریزی عملیاتی

بودجه عملیاتی یک فرایند مستمراست که تمامی مدیران در همه سطوح در آن دست اندر کارند. این نوع مشارکت مستلزم وجود حلقه های بازخور در درون سازمان هاست تا مدیران ارشد همواره از اطلاعات بیشتر و بهتری برای اخذ تصمیمات صحیح تر و اداره بهتر سازمان متبوع خود برخوردار باشند . بودجه نویسی یا بودجه ریزی عملیاتی نهایتا به تخصیص موثرتر منابع در درون سازمان ها منجر می شود و مدیران را قادر می سازد به نحو موثرتری از منابع تخصیص یافته به سازمان متبوع خود برای رسیدن به اهداف و نتایجی که برنامه ریزان و سیاست گذاران مدنظر داشته اند، بهره برداری کنند.
بودجهریزی عملیاتی به مدیران انعطافپذیری قابل توجهی در نظارت بر منابعشان میبخشد در حالیکه آن ها را در مقابل نتایج برنامههایشان پاسخگو نگه میدارد. به علاوه اطلاعات عینی در مورد دستیابی به اهداف قانونی و کارایی و اثربخشی برنامهها تصمیمگیری شاخه اجرایی و کنگره را بهبود می بخشد.(لو، 1998: 160)
به همان میزان بودجه ریزی عملیاتی یک ابزار تشخیص ارزشمند برای دستیابی به درکی عمیق و زیربنایی از رابطه میان منابع به کار گرفته شده و عملکردها است. با بهره گرفتن از این ابزار مدیران برنامه ها فرصت پیدا می کنند تا رابطه بغرنج و پیچیده میان منابع و نتایج مطلوب را مورد بررسی قرار دهند که قطعاً می تواند کیفیت مدیریت برنامه ها را به طرز چشمگیری بهبود ببخشد.
بودجه عملیاتی چنانچه به خوبی تهیه شده باشد با شفافیت بیشتری عملکرد اجرایی برنامه ها را نشان می دهد و نسبت به بودجه های سنتی از این حیث گویاتر است. بودجه عملیاتی با بهره گرفتن از شاخص های فعالیت (که بخوبی تعریف شده و هزینه یابی آن ها با دقت انجام شده است) مبنای ستانده های مورد انتظار و اهداف عملیاتی برنامه ها را مشخص کرده و بدین ترتیب ابزار بسیار مؤثری است که نشان می دهد میزان مخارج در هر زمینه ای چه تاثیری بر کیفیت و کمیت نتایج حاصله دارد.
در عین حال، بودجه عملیاتی مبنای مناسبی برای یک سیستم جامع سنجش و ارزیابی عملکرد در چارچوب برنامه استراتژیک سازمان نیز هست و می تواند نشان دهد که اعتبارات هزینه شده چه تأثیری بر عملکرد برنامه داشته اند و این عملکرد چه تأثیری بر نتایج مطلوب نهایی خواهد داشت. یک بودجه عملکردی که با مهارت تهیه شده باشد، برای مدیران ارشد سازمان در حکم نقطه شروع مطمئنی برای نظارت بر عملکرد سازمان تحت امرشان است.
بودجه عملیاتی امکان ایجاد اهداف دو بخشی را به دست می دهد که با بهره گرفتن از آن می توان ابعاد هزینه ای و نتایج برنامه ها را اندازه گیری کرد. یک قسمت از هدف می تواند مرتبط با یک نتیجه مطلوب (مثلاً80 درصد موفقیت در یافتن شغل برای افرادی که دوره ای آموزش فنی و حرفه ای طی می کنند) باشد. قسمت دوم هدف می تواند اجراء برنامه با یک نرخ هزینه واحد معین باشد(حداکثر هزینه به ازاء هر فردی که آموزش ها را طی می کند بیش از 3000 دلار نباشد) سپس این دو قسمت با یکدیگر ترکیب می شوند تا هدف و میزان تحقق آن مشخص شود. همچنین گاه افزایش ضریب موفقیت یک برنامه ممکن است مستلزم سرمایه گذاری نسبتاً زیادی باشد که مقرون به صرفه و اقتصادی نیست. این امر بدان معنا خواهد بود که فعلاً روش مقرون به صرفه و قابل حصولی برای بهبود شرایط وجود ندارد. ( پناهی،1386: 50)
از طرف دیگر، با بهره گرفتن از اطلاعات مربوط به هزینه واحد که در بودجه عملیاتی محاسبه می شود، می توان بهبود عملیاتی را بر حسب کاهش هزینه واحد ارائه خدمات نیز بیان کرد. تجربه نشان می دهد، این نحوه استفاده از بودجه عملیاتی در دستگاه های اجرایی، می تواند انگیزه مدیران برنامه ها را برای یافتن روش های مبتکرانه به منظور تحقق اهداف با هزینه کمتر، تقویت کند. این امر به ویژه در مواردی که پاداش مدیران بر مبنای عملکرد آنان تعیین می شود، بسیار موثر است.
یک بودجه عملیاتی، همچنین اطلاعات مقایسه ای مفیدی را تولید می کند که با بهره گرفتن از آن می توان عملکرد واحدهای دستگاه های مختلف یا مناطق گوناگون را با یکدیگر مقایسه کرد و با شناسایی واحد هایی که هزینه واحد فعالیت های آن ها پایین تر است، تجارب موفق آن ها را در اختیار سایر واحد ها قرار داد، و بدین وسیله کارایی کل سیستم دولتی را افزایش داد. مدیران برنامه ها نیز می توانند از این اطلاعات برای درک بهتر عملکرد و عملیات برنامه ها استفاده کنند.
از طرف دیگر، بودجه ریزی عملیاتی تصمیم گیری درباره تأمین خدمات از طریق پیمانکاران بخش خصوصی را تسهیل نموده و به مدیران امکان می دهد تا در این زمینه با آگاهی و اطلاع بیشتری تصمیم بگیرند. مدیران سازمان های دولتی باید از هزینه کل یک فعالیت (شامل تمام هزینه های مستقیم و سربار) و نیز میزان نتایج حاصله در وضعیت موجود، آگاهی داشته باشند تا بتوانند در مورد قیمت خرید خدمات با پیمانکاران به توافق رسیده و تصمیم صحیحی در مورد تأمین برخی از خدمات بیرون از سازمان خود بگیرند. بدین ترتیب، می توانند درباره تأمین برخی از خدمات از پیمانکاران، که موجب کاهش هزینه کل ارائه خدمات به شهروندان می شود تصمیم بگیرند، و از این طریق عملکرد برنامه را بهبود ببخشند.
استقرار یک سیستم بودجه ریزی عملیاتی موثر که ارتباط میان بودجه و عملکرد را برقرار نموده و راهنمای مفیدی برای عملیات روزمره سازمان ها در جهت رسیدن به اهدافشان باشد، نیازمند صرف زمان و برخورداری از بینش و قدرت رهبری است و چالش های متعددی در این مسیر وجود ندارد( پناهی،1386: 5

1).
تعریف فعالیت های تشکیل دهنده برنامه، یکی از نخستین چالش های مهم برای هر سازمانی است. برای تعریف فعالیت ها باید تصمیماتی اتخاذ شود(مثلاً این که فعالیت ها در در سطوح کلی تعریف شوند یا جزء به جزء). این امر بدان بستگی دارد که برای مدیریت پاسخ گویی در قبال نتایج، در چه سطحی از جزئیات مورد نیاز باشد. زیرا با استقرار نظام بودجه ریزی عملیاتی که فعالیت ها را به اهداف مرتبط می سازد، مدیران ممکن است نیاز به ترکیب، تقسیم یا تعریف دوباره فعالیت ها پیدا کنند.
شناسایی هزینه فعالیت ها نیز فرآیندی پیچیده و مستلزم صرف زمان و انرژی قابل ملاحظه ای است. دستگاه های اجرایی باید قبلاً مقدمات این کار را با ایجاد سیستم حسابداری مناسب به وجود آورده باشند.
یک چالش عمده دیگر در این مسیر تعریف شاخص های عملکردی است که از طریق ارتقاء سیستم های اطلاعاتی مالی و مدیریتی، ممکن است. تعیین اهداف برای خروجی های برنامه، هزینه واحد و نتایج به دست آمده از برنامه در بودجه عملیاتی فقط بخشی از راه حل است. مهم تر از آن، فراهم کردن اطلاعات معتبر و به موقع در خصوص عملکرد برنامه در طول سال است.( پناهی،1386: 52)
به طور خلاصه می توان مزیت های ذیل را برای این شیوه بودجه ریزی برشمرد:
افزایش پاسخگویی عمومی: اگر چه بسیاری از دولت ها دسترسی به اطلاعات عملکرد خود را امکان پذیر می سازند، اما در ورای بحث های سیاسی، اطلاعات عملکرد منتج از بودجه ریزی عملیاتی می تواند به شیوه های مختلف، نظیر اسناد بودجه ای، برنامه های استراتژیک و گزارش های عملکرد به اطلاع عموم برسد.
مدیریت برای عملکرد بهتر: اطلاعات عملکرد، بیشتر مورد استفاده مدیرانی است که مایلند کارایی عملیاتی برنامه ها و فرآیندهای کاری خود را افزایش دهند. تشویق مدیران به استفاده از بودجه ریزی عملیاتی، مستقیم ترین پیوند میان اطلاعات عملکرد و افزایش کارایی وکیفیت خدمات است. این رویکرد با استفاده های منفی از اطلاعات عملکرد، از جمله استفاده برای تنبیه و مجازات یا پاداش فردی که خطر تشویق قانون گریزی یا سوء استفاده از سیستم به جای بهبود عملکرد را در پی دارد، تفاوت دارد.
شاخص های کارایی، حجم کار، کیفیت خدمات و رضایت مشتری شاخص هایی هستند که برای بهبود عملکرد برای مدیران ارزش زیادی دارند. این شاخص ها را می توان برای تعیین اهداف عملکرد و طراحی راهبردهایی برای نیل به این اهداف، ردگیری عملکرد در طول زمان، مقایسه عملکرد با عملکرد سازمان های دیگر، و انعقاد قراردادهای مبتنی بر عملکرد بین کارکنان دولت و بخش خصوصی به کار برد.
بهبود نحوه تخصیص منابع: در بودجه ریزی عملیاتی، تخصیص منابع با شاخص های عملکرد مرتبط می شود. مرتبط ساختن برنامه ریزی استراتژیک به تخصیص منابع یکی از الزامات اصلی تخصیص منابع بر مبنای هدف است. سازمان ها باید شاخص های عملکرد و اهداف استراتژیک را در بودجه های پیشنهادی خود ارائه دهند. این شیوه به تصمیم گیران در زمینه تخصیص منابع در بین سازمان ها کمک می کند و مستلزم آن است که تحلیلگران بودجه، ضرورت بودجه درخواستی هر سازمان، رابطه آن با اولویت های برنامه استراتژیک سازمان، اهمیت آن برای اهداف سیاست های دولت، و خطرات یا میزان عدم قطعیت برآورد هزینه ها را بررسی کنند. این رویکرد تضمین می کند که همه پیشنهادهای بودجه ای با بهره گرفتن از معیارهای یکسان تحلیل شوند و اهمیت نسبی آن ها در نظر گرفته شود.
در برگرفتن کلیه سطوح مدیریت: بودجه ریزی عملیاتی یک فرایند پیشرونده می باشد که همه مدیران در یک سازمان را از بالاترین سطح تا مدیران برنامه وبخش در بر می گیرد. این فرایند شامل یک حلقه بازخورد می باشد که اطلاعات مناسبی را در اختیار مدیران ارشد قرار می دهد تا بهتر به مدیریت فعالیت ها بپردازند.
یک ابزار تشخیص ارزشمند ارائه می دهد: بودجه ریزی عملیاتی یک ابزار تشخیص ارزشمند برای توسعه درک هماهنگی بین منابع به کار رفته و عملکرد می باشد. مسئولان برنامه فرصت بررسی تعامل ظریف بین منابع و نتایج دلخواه را خواهند داشت. این موضوع واقعاً مدیریت کلی برنامه را بهبود می بخشد.
به توجیه بودجه کمک می کند: یک بودجه عملیاتی اثربخش، شفافیت بیشتری را به عملکرد عملیاتی برنامه نسبت به بودجه ریزی سنتی می دهد. بودجه ریزی عملیاتی با بهره گرفتن از مقیاس های واضح هزینه کلی فعالیت را به عنوان مبنایی برای چارچوب ستاده های برنامه و اهداف عملکرد می سنجد و ابزار ارزشمندی برای بررسی چگونگی تاثیر تغییرات در مخارج بر نتایج تأمین می کند.
به عنوان مبنایی برای نظام مدیریت عملکرد گسترده عمل می کند: به محض این که بودجه عملیاتی ایجاد شده، ممکن است مبنایی برای ایجاد یک نظام مدیریت عملکرد گسترده در چارچوب برنامه استراتژیک در سطح سازمان گردد. بودجه عملیاتی نشان می دهد چگونه هزینه ها بر عملکرد برنامه تاثیر می گذارد و چگونه ا ین عملکرد بر نتایج نهایی دلخواه اثر می گذارد. یک بودجه عملیاتی خوب تدوین شده برای مدیران نقطه آغازی به منظور نظارت بر عملکرد سازمانی می باشد.
اجازه می دهد برنامه ها اهداف دو جانبه داشته باشند: یک بودجه عملیاتی فرصت خلق اهداف دو جانبه به منظور سنجش ابعاد هزینه و نتایج را فراهم می کند. یک هدف می تواند مرتبط به نتایج دلخواه باشد و هدف دیگر می تواند اجرای برنامه ها با هزینه واحد معین باشد. در بودجه عملیاتی این دو بخش می توانند یکپارچه گردند تا هدف کلی درک گردد. تجربه نشان داده است که استفاده از بود
جه ریزی عملیاتی دولتی، مشوق قویی برای مدیران برنامه ایجاد می کند تا راه های ابتکاری برای کاهش هزینه و نیل به نتایج بهتر پیدا کنند. این امر مخصوصاً موقعی مصداق دارد که نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد وجود دارد.
امکان مقایسه در هزینه واحد ایجاد می کند: یک بودجه عملیاتی همچنین اطلاعات تطبیقی مفیدی ایجاد می کند. اگر یک واحد منطق های به هزینه پایین تر از استاندارد دست یابد، مدیران سازمان می توانند بهترین اقدامات ابتکاری را شناسایی کنند که منجر به چنین کاهش گردیده است و سپس موارد آموخته شده را فراگیر و تسهیم نمایند. با شناسایی عوامل گوناگون که هزینه های برنامه را شکل می دهد، مدیران می توانند فرایندها و استراتژی های جایگزین که ممکن است از لحاظ هزینه اثربخش تر باشد را شناسایی کنند.
تصمیمات آگاهانه و ملموس تر را حمایت می کند: بودجه ریزی عملیاتی تصمیمات آگاهانه تر و ملموس تر در مورد تأمین منابع را تسهیل می کند. مدیران سازمان دولتی باید از هزینه کلی عملیات و سطح نتایج حاصله آگاه باشند که بودجه ریزی عملیاتی این امر را تسهیل می کند.(مهدوی، 1386: 11)

     لیست همه پایان نامه های دانلودی(فایل متن کامل) رشته مدیریت         

 
 
در دانمارک عوامل مربوط به بروندادها را در فرمول های تخصیص منابع به کارگرفته اند. در این کشور به جای تعداد ثبت نام ها، تعداد فارغ التحصیلان را در محاسبات خود دخالت می دهند و نرخ ترک تحصیل نیز به فرمول های تخصیص منابع افزوده شده است.(ساکتی، سعیدی، 1388: 7)
2-9)تجارب دانشگاه های ایران
تا کنون مدل هایی به منظور انجام فرایند بودجه ریزی در واحدهای دانشگاهی و پژوهشی در ایران نیز به کار گرفته شده است که در ادامه به طور مختصر به آن ها اشاره می گردد:
الف) منطق و روند بودجه واحدهای پژوهشی وابسته به وزارت علوم،تحقیقات و فناوری توسط وزارت علوم، تحقیقات و فناوری.
در این مدل بودجه دستگاه‌های پژوهشی به سه دسته تقسیم شده است که عبارتند از:
بودجه اجتناب ناپذیر
بودجه اثربخشی
بودجه کارایی
بودجه اجتناب ناپذیر تابعی است از تعداد پژوهشگران، تعداد کادر فنی، تعداد کادر اداری، سطح زیربنا، آزمایشگا هها، آب، برق، گاز، خدمات علمی و غیره و مبنای محاسبه آن ۷۰ درصد اعتبارات سال گذشته دستگاه قرارداده شده است. برای تعیین بودجه اثربخشی از سه شاخص زیر استفاده شده است:

036/ - (تعداد محقق/ تعداد پتنت ها)
22/ - (تعداد محقق/ تعداد مقاله معتبر)
3/ - (بودجه مصوب/ تعداد قراردادهای پژوهشی)
مجموع امتیاز این شاخص‌ها پس از بی مقیاس شدن به عنوان امتیاز اثربخشی دستگاه تعیین شده است که در صورت منفی بودن امتیاز، امتیاز صفر به دستگاه تعلق می گیرد. با ضرب کردن سهم هر یک دستگاه‌ها از امتیاز اثربخشی(سهم دستگاه از تقسیم امتیاز اثربخشی دستگاه به مجموع اعتبارات اثربخشی به دست می‌آید) در ۱۵ درصد بودجه سال قبل، بودجه اثربخشی دستگاه محاسبه می گردد. در مورد بودجه کارایی نیز شاخص های تعداد کتب تألیفی، ترجمه ای، مقالات ISI،‌ مقالات علمی- پژوهشی و غیر ISI، تعداد مقالات ارائه شده در کنفرانس های داخلی و بین المللی، تعداد پایان‌نامه کارشناسی ارشد و دکترا، اختراعات داخلی و خارجی، اثرات بدیع و ارزنده و گزارشات علمی با ضرایب مختلف مبنای ارزیابی قرار گرفته اند. به روشی مشابه محاسبه بودجه اثربخشی، بودجه کارایی دستگاه نیز از ضرب سهم بودجه کارایی آن ها در ۱۵ درصد اعتبارات سال گذشته به دست می آید. در نهایت مجموع بودجه های اجتناب ناپذیر، بودجه اثربخشی و بودجه کارایی، بودجه کل دستگاه پژوهشی را تشکیل می‌دهد.(گزارش وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، 1386: 5)
مدل فوق مدلی ساده بوده و برای اولین بار شاخص های اثربخشی و کارایی در این مدل در تعیین بودجه پژوهشی دستگاه های پژوهشی مورد استفاده قرار گرفته است. اما این مدل معایبی هم دارد که در زیر به آن ها اشاره می‌کنیم:
این مدل اتکای زیادی به بودجه سال قبل دستگاه دارد و از آنجا که بودجه دستگاه ها در سا ل های قبل به روش های چانه زنی، دستوری و افزایشی تعیین شده است مبنای درستی برای تعیین بودجه سال بعد دستگاه نمی باشد.
مدل فوق براساس قیمت تمام شده فعالیت‌های علمی و فناوری محاسبه نگردیده است.
در تعیین بودجه اجتناب ناپذیر از هیچ شاخصی استفاده نشده است وشاخص‌های استفاده شده در محاسبه بودجه اثربخشی و کارایی هم کامل و جامع نمی باشند.
ب) استفاده از تصمیم گیری گروهی چند معیاره در توزیع اعتبار واحدهای پژوهشی دانشگاهی توسط محمدجواد اصغرپور و ام البنین یوسفی از دانشگاه علم وصنعت ایران.
در این تحقیق الگوی توزیع اعتبار مراکز پژوهشی وابسته به دانشگاه علم و صنعت با بهره گرفتن از متدهای تصمیم گیری گروهی چند معیاره ارائه شده است. ابتدا از روش دلفی در تعیین شاخص‌های توزیع اعتبار استفاده شده و با بهره گرفتن از مفاهیم بهره وری این شاخص‌ها در دو قسمت استمرار سطح و رشد و توسعه تدوین شده است. این شاخص‌ها عبارتند از: تعداد اختراعات، ابتکارات و اکتشافات انجام شده، تعداد پروژه‌های انجام شده توسط واحد دانشگاهی، سرانه تعداد دانشجویان تحصیلات تکمیلی که پایان نامه خود را گذرانده اند، سرانه تعداد سخنرانی، کارگاه و سمینارهای ارائه شده در همایش‌ها (داخل و خارج کشور)، میزان نفرساعت اعضاء هیأت علمی با رتبه استاد، دانشیار و استادیار، سرانه امتیاز انتشار مقالات تخصصی، سرانه افتخارات علمی- ‌هنری و ملی یا بین المللی واحد، سرانه تعداد مجلات و نشریات تخصصی منتشره توسط واحد (فارسی و لاتین)، حجم ریالی پروژه‌های انجام شده در واحد دانشگاهی، تعداد پروپزال‌های امضاء شده توسط واحد، تعداد نمایشگاه‌های برگزار شده توسط واحد در خارج از واحد، سرانه تعداد قراردادهای مشاوره صنعتی، نسبت امتیاز پژوهشی واحد به فضای در اختیار ، سرانه امتیاز آزمایشگاه‌های فعال، نمره مدیریت، سرانه امتیاز انتشار کتاب، سرانه پروپزال‌های ارائه شده به صنعت، سرانه امتیازپژوهشی واحد. (پورطالعی، 1387: 156)
شاخص‌های استمرار سطح و رشد و توسعه همان شاخص‌های فوق می باشند، اما مقادیر آن ها با یکدیگر تفاوت دارد، بدین معنی که شاخص‌های استمرار سطح، مقادیر شاخص‌ها در یک سال بوده و مشخص کننده بودجه استمرار سطح واحد هستند و شاخص‌های رشد و توسعه میزان افزایش همان شاخص‌های استمرار سطح(مثبت و منفی) نسبت به سال قبل واحد بوده و مشخص کننده بودجه رشد و توسعه واحد هستند.

در حال حاضر در کدام موقعیت قرار داریم؟
در آینده به کدام موقعیت می خواهیم برسیم؟
چگونه به آن موقعیت نائل می شویم؟
چگونه پیشرفت را اندازه گیری می کنیم؟
سازمان هایی که قبلاً برنامه ریزی استراتژیک و شاخص های عملکردی مربو طه را طراحی و تجربه نموده اند، آمادگی بیشتری در بازبینی و توسعه برنامه های استراتژیک خود خواهند داشت و انجام این مهم قبل از ورود به بودجه ریزی عملکردی، در خصوص دستگاه هایی که نسبت به برنامه ریزی استراتژیک اقدام ننموده اند، موکداً توصیه می گردد. (یوسف نژاد، 1386: 8)
ایجاد سیستم اطلاعات و حسابداری قیمت تمام شده
دولت هایی که سامانه بودجه ریزی بر اساس عملکرد را آزموده اند، جهت گیری های متفاوتی را در ایجاد و توسعه بودجه عملکردی تجربه نموده اند، که سه جهت گیری عمده در این زمینه قابل ذکر می باشد:
۱- جهت گیری هزینه یابی برمبنای فعالیت/ بودجه بندی بر مبنای هزینه واحد
که شامل اقداماتی به شرح ذیل می باشد:
- پیوند دادن فعالیتها و راهبردها به نتایج مطلوب عملکردی
- اولویت بندی راهبردها
- تعیین هزینه های عملی نمودن فعالیت ها یا راهبردهای تعیین شده
- بودجه بندی بر مبنای سطوح عملکردی مطلوب
تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای تعیین بهای تمام شده خدمات دستگاه اجرائی، شامل هزینه های مستقیم کارکنان (حقوق، ماالیات، بیمه بیکاری، حق ماموریت و سایر مزایا)، مواد (ملزومات، چاپ) و نیز هزینه های غیر مستقیم و سربار اداری(اجاره، استهلاک تجهیزات، هزینه بهره، تعمیر و نگهداری، تعمیرات ساختمان، هزینه خدمات عمومی) به کار می‌رود. حاصل جمع اقلام هزینه مذکور، قیمت تمام شده فعالیت را تشکیل می‌دهد. شایان ذکر است دقیق ترین شیوه محاسبه هزینه واحد فعالیت در چارچوب رویکرد این استفاده از حسابداری قیمت تمام شده خواهد بود.
بودجه پایه به همراه پاداش عملکردی

برخی دولت ها در راستای بودجه ریزی بر مبنای عملکرد، این جهت گیری را اتخاذ کرده اند که در آن پاداش دستیابی به انتظارات عملکردی مشخصی را به بودجه پایه تخصیص یافته می افزاید. در صورت برآوردن انتظارات پس از ارزیابی، مبادی ذیربط افزایش بودجه ای مربوطه را بعنوان پاداش تخصیص می دهند.
بودجه عملیاتی بر مبنای برنامه
باور برخی دولت های محلی و ایالتی ایالات متحده بر این است که ساختار برنامه ای تجانس بیشتری با بودجه ریزی عملکردی دارد. یعنی عملکرد مطلوب دستگاه اجرائی برحسب برنامه های فراگیر و خطوط وظیفه ای(مثل آموزش، توسعه اقتصادی) تعریف می‌گردد، نه برحسب واحدهای دستگاهی. برنامه های یادشده نمایانگر انواع خدماتی هستند که دولت ارائه می کند. در خصوص لزوم برنامه برای دستیابی به این نظا بودجه ریزی در اداه توضیحات کالی ارائه خواهد گردید.
بودجه ریزی سرمایه گذاری
البته این رویکرد به میزان سه جهت گیری ذکرشده ر ایج نبوده، ولی تمایل و گرایش به این رویکرد، بویژه در سال های اخیر، رو به افزایش گذاشته است. بودجه ریزی سرمایه گذاری همانند بودجه ریزی عملیاتی روی پیامدها و نتایج مطلوب عملکرد تمرکز دارد. تفاوت آن ها این است که بودجه ریزی عملیاتی مبتنی بر هزینه نتایج مطلوب بوده، ولی بودجه ریزی سرمایه گذاری بر نرخ مورد انتظار بازگشت سرمایه، با احتساب هزینه های بلند مدت و منافع حاصله قرار گرفته است. (یوسف نژاد، 1386: 9)
توسعه سامانه های اطلاعاتی و حسابداری پشتیبان
اغلب کشورها پس از تجربه بودجه ریزی عملکردی، متوجه عدم سازگاری و تطابق سامانه های حسابداری و بودجه ریزی شده اند. وقتی سامانه حسابداری می گوید ماه گذشته چه میزان اعتبار صرف حقوق و ماموریت شده، احتمالاً قادر نخواهد بود میزان اعتبار مصرف شده برای فعالیت های برنامه ای خاص را ارائه نماید. برای مرتفع نمودن این عدم هماهنگی باید از حسابداری برحسب مراکز هزینه استفاده نمود.
در این صورت حساب های مستقل هریک از برنامه های استراتژیک و فعالیت ها در بودجه و هزینه هریک از مراکز هزینه از هم تفکیک شده و قابل ردگیری خواهد بود. حسابداری برحسب مراکز هزینه ، مبلغ هزینه مستقیم و ماهانه مراکز را به دقت ارائه خواهد داد.
آشکار است که کدینگ اقلام هزینه در سامانه حسابداری مربوط به بودجه سنتی در نظام بودجه ریزی عملکردی قابل ردگیری نمی باشد.
پایش عملکرد و گزارش نمودن پیامدها و نتایج حاصل از آن
وقتی اعتبارات تخصیص می یابد، تجزیه و تحلیل ادواری اطلاعات عملکردی برای تعیین انحراف یا عدم انحراف عملکرد ضروری خواهد بود. در این راستا ، در مراحل طراحی سامانه مراقبت و پایش عملکرد دستگاه اجرائی باید به سوالات ذیل الذکر پاسخ مناسب داده شود:
آیا نتایج مورد انتظار بدست می آید؟
روند داده ها، بهبود عملکرد را نشان می دهند یا افت آن را؟
چگونه عملکرد دستگاه یا برنامه با معیار عملکرد، اهداف یا عملکرد مشابه سایر دستگاه ها یا برنامه ها قابل مقایسه می باشد.
چه عوامل خارجی می توانند بر عملکرد اثرگذار باشند؟
برای بازگرداندن عملکرد انحرافی به مسیر صحیح آن چه اقدامی در حال انجام می باشد؟
شناسایی دقیق علل مغایرت عملکرد به خصوص در مقایسه با موارد مشابه در سایر برنامه ها و یا دستگاه های اجرائی بسیار حیاتی خواهد بود. البته تفاوت عملکرد از عوامل گوناگونی مثل سطح خدمات متفاوت، اطلاعات آماری متفاوت، تفاوت مشتریان و تفاوت فناوری و… ناشی گردد. ذکر این حقیقت ضروری است که در صورتی که سامانه گزارشگری عملکرد با سامانه های اطلاعاتی مدیریت موجود در دستگاه اجرائی یکپارچه شده باشد پایش عملکرد دستگاه و برنامه ها کار سختی نخواهد بود. استقرار سامانه یکپارچه پایش پیامدهای عملکرد امکان مدیریت داده های عملکردی دستگاه های اجرائی سراسر کشور و تهیه گزارش های عملکردی در اشکال مناسب را فراهم می نماید. داده های این بانک اطلاعاتی برای بلند مدت قابل حفظ و نگهداری خواهد بود و با کاربرد آن ها می توان شاخص های عملکردی و اهداف مربوط به دوره های مختلف را با هم مقایسه نمود. وقتی روش گزارشگری متناسب با نظام بودجه ریزی عملکردی تغییر کند، باید مخاطبان و استفاده کنندگان گزارش های عملکردی و میزان و نوع ا طلاعات عملکردی مورد نیاز، و دوره های گزارش دهی به آنان نیز مشخص گردد.
اقدام بر روی نتایج و پیامدهای حاصل از عملکرد
سنجش عملکرد به تنهایی کافی نمی باشد و باید اقدامی مناسب صورت داد. اغلب پاداش هایی برای دستگاه های اجرائی منظور می گردد تا آن ها را در بهبود خدمات خود ترغیب نماید. پاداش هایی به صورت افزایش اعتبارات، افزایش اختیارات دستگاه اجرائی، افزایش امکان انعطاف در مصرف اعتبار، معافیت دستگاه از برخی الزامات گزارشدهی، اعطاءپاداش به کارکنان یا صور دیگر. متاسفانه تجربه نشان داده که غالباً ارتباط میان بودجه و عملکرد درست و شفاف تبیین نگردیده است. به عبارتی ناکامی دستگاه اجرائی در دست یابی به اهداف عملکردی، لزوماً ناشی از ضعف مدیریت نبوده و از یک مشکل غیر قابل کنترلی ناشی شده باشد. در این صورت جریمه کاهش اعتبار می تواند عملکرد دستگاه را حتی بدتر نماید. این امر از نقاط آسیب نظام بودجه ریزی موضوع گزارش می باشد. این شرایط برای احتراز از آسیب مزبور، باید به مدیر دستگاه اجرائی فرصت ارائه توضیحات و دفاعیات به عنوان بخشی از فرایند گزارش عملکرد داد. تصمیم گیران و متصدیان امور بودجه
باید دلایل ضعف در مدیریت را قبل از هرگونه اقدامی مورد بررسی قرار دهند. علاوه بر جریمه کاهش یا محدود نمودن اعتبار، جریمه هایی مانند کسر حقوق مدیریت، کاهش اختیارات مدیریت دستگاه اجرائی ، الزام به تهیه برنامه های ترمیمی، حذف اعتبارات، کاهش کارکنان و موارد دیگر قابل اعمال می باشد.(یوسف نژاد، 1386: 12)
2-14) مؤلفه ها و عناصر بودجه ریزی عملیاتی
توجهات اخیر به اجرای بودجه ریزی عملیاتی، عقایدی را در مورد عوامل تاثیرگذار بـر اجرای موفق این نظام ایجاد کرده است. در برخی مدل های اجرا شده، به تعدادی از این عوامل اشاره شده است که در ادامه به توضیح آن ها می پردازیم.
توانایی برای اجرای بودجه ریزی عملیاتی:
آن چه در ابتدا به ذهن می رسد این است که سازمانی که تصمیم به اجرای بودجه ریزی عملیاتی گرفته است از توانایی لازم جهت اجرای آن برخوردار باشد. بررسی ها نشان می دهد که سه بعد از توانایی سازمانی برای اتخاذ کامل بودجه ریزی عملیاتی، کلیدی می باشند: توانایی ارزیابی عملکرد، توانایی نیروی انسانی و توانایی فنی.
2-14-1-1) توانایی ارزیابی عملکرد: توانایی سنجش عملکرد بر همه مراحل اجرای بودجه ریزی عملیاتی تاثیر می گذارد. اگر دولت ها توانایی سنجش عملکرد بـه طـور مفید را نداشـته باشند، بودجه ریزی عملیاتی شکست خواهد خـورد. از طرف دیگر بـسیاری از دولت ها متوجـه شده اند که سنجش نتیجه و خروجی، مشکل و بسیار وقت گیر می باشد و هنوز بسیاری از دولت ها مشغول تعریف نتایج و خروجی می باشند. در برخی موارد این احتمال وجود دارد که مشکلات موجود در ارزیابی عملکرد، اجرای بالقوه بودجه عملیاتی را منتفی کند اما با توجه به گسترش صنعت ارز یابی عملکرد و شکل گیری توانا یی های لازم در دولت هـا، این مشکلات کمتر خواهد بود. برای اجرای معنی دار بودجـه عملیـاتی، اطلاعـات حاصـل از ارزیابی عملکرد باید در مدیریت و تـصمیم گیـری، تخـصیص منابع و طراحی طرح ها ی تشویقی مورد استفاده قرار گیرد. نکته مهم دیگر این است که اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد باید صحیح و قابل اطمینان باشد. (ابراهیمی، اسعدی، 1387: 10)
2-14-1-2) توانایی نیروی انسانی: مطالعات همچنین بـر اهمیت اطمینان از وجود توانمندی های نیروی انسانی برای اجرای بودجه ریزی عملیاتی، تاکید می کند. توانمندی هـای مـورد نیـاز متفاوت می باشد و به تمام مراحل اجرای بودجه ریزی مرتبط می باشد .نیروی انسانی مورد نیاز باید دارای مهارت هـای خـاص در سـنجش عملکرد، حفـظ و مدیریت بانک های اطلاعاتی باشند. در واحدهای سازمانی اجرایی باید کارشناسانی در زمینه تدوین اهداف عملکرد و برقرار ی ارتباط بین اسـتفاده کنندگان از اطلاعات عملکرد وجود داشته باشند. سازمان ها در راستای اجرای بودجه عملیاتی نیازمنـد توسعه توانمندی هایی در رابطــه بــا شناسایی و سنجش عملکرد و استفاده از اطلاعات عملکرد در یک مسیر سازنده می باشند.
2-14-1-3) توانایی فنی: تجربه دولت ها در رابطه با بودجه ریزی عملیاتی اهمیت توانایی های فنی را نشان می دهد. ملزومات فنی خاصی باید در راستای جمع آوری اطلاعات عملکرد و ایجاد بانک اطلاعاتی تدارک گردد که به وسیله آن اطلاعات عملکرد فوری، به شکل های مناسب و برای طیف متنوعی از کاربران تهیه گردد. بانک اطلاعاتی باید با طیف وسیعی از سایر سیستم ها هماهنگ باشد که تامین کننده مبنایی بـرای حسابداری، نظارت و گزارش دهی در سازمان باشند.
اگر اطلاعات عملکرد به طـور فنـی از سـایر عملیـات حـسابداری و بودجـه ریـزی جـدا باشند، به احتمال فراوان بودجه ریـزی عملیـاتی، فرآیندهای تـصمیم گیـری مـرتبط بـا سـایر عملیات را درک نخواهد کرد و اگر نظام حسابداری مبتنـی بـر داده هـای ورودی باشـد بـه راحتی اصلاحات مبتنی بر عملکرد را تسهیل نخواهد کرد. (ابراهیمی، اسعدی، 1387: 12)
به نظر می رسد بسیاری از دولت ها در مرحله ارزیابی فنـاور ی هـا ی مـورد نیـاز بـرا ی اجرای بودجه عملیاتی می باشند و بسیاری در نظـام ها ی مـدیریت مالی که در تصمیم گیری بسیار مهم می باشد بـا مشکل مواجـه می باشند.
برخی نیز معتقدند که کمبود منابع مالی مورد نیاز برا ی توسعه نظام های جدید مالی و اطلاعاتی یکی از مهمتر ین مشکلات در راستای اجرای بودجه عملیاتی می باشد. (ابراهیمی، اسعدی، 1387: 14)
اختیار برای اجرای بودجه ریزی عملیاتی