برخی دیگر از مهمترین مدلهای برنامه ریزی استراتژیک، عبارتند از: مدل برنامه ریزی استراتژیک گوداشتاینو همکاران، مدل برنامه ریزی استراتژیک دانکنو همکاران، مدل برنامه ریزی استراتژیک وایتمن، مدل برنامه ریزی استراتژیک پیگلز و روجر، مدل برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن، مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشت، مدل گروه مشاوران بوستون (وردی نژاد، فریدون؛ مرآتی، عاطفه؛ 1389). در بین این مدلها مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون را شرح داده میشود چون این مدل، نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی میباشد. این مدل شامل یک فرایند پیوسته(مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز میشود و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد و شامل ده مرحله است. از خصوصیات این فرایند، امکان بکارگیری نتایج حاصل از هر مرحله در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن میباشد. مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون عبارتند از: توافق اولیه(درین مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل میشود. سازمانها، واحدها، گروه ها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص و توجیه میشوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده میشوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص میگردند. منابع و امکانات لازم تعیین میشوند)، تعیین وظایف(وظایف رسمی و غیررسمی سازمان، بایدهایی است که سازمان با آنها روبروست. درین مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح دولتی و قانونی به آنها محول شده است را شناسایی نمایند. شاید این هدف بظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند، نمیدانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان میتواند در آن فعالیت کند، تعریف نمیکند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد تا از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار میگیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت)، تحلیل ذینفعان(ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که میتواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی، ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیتهایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند)، تنظیم بیانیه ماموریت سازمان(ماموریت سازمان، جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص میکند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار میکند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو میسازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش میدهد)، شناخت محیط سازمان(اساس استراتژیک عمل کردن، شناخت شرایط است. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین میشوند. در راستای شناخت محیط سازمان، دراین مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودیها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند)، تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان(این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر میگذارد. هدف این مرحله تعیین انتخابهایی است که سازمان با آنها مواجه است)، تعیین استراتژیها(به منظور پرداختن به هریک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و… بیان میشوند. این اقدامات استراتژی نامیده میشوند. درواقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیصهای منابع که مشخص میکنند سازمان چیست، چه کاری انجام میدهد و چرا آن را انجام میدهد. استراتژیها میتوانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند)، شرح طرحها و اقدامات(این مرحله میتواند درقالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجاییکه کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان میرسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استرا
تژیک برنامه تهیه شده انجام میشود این تفکیک صورت گرفته است. بعبارت دیگر از این مرحله به بعد، مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک میگردد. در این مرحله به منظور اجرای هریک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف میشود)، تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده(در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان درصورت بکارگیری استراتژیهای تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه میشود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده میشود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژیهای اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مدنظر همه کارمندان ارائه میشود. درصورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها میرود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد)، برنامه عملیاتی یکساله(در این مرحله با بهره گرفتن از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویتهای تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و براساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام میشود)(وردی نژاد، فریدون؛ مرآتی، عاطفه؛ 1389).
بطورخلاصه میتوان گفت که معنای راهبرد یا استراتژی در ادبیات بخش خصوصی واضح و روشن است: راهبرد، جوهر موفقیت رقابتی است. راهبرد با پیش بینی و مدیریت چالشهای ایجاد شده توسط رقبا، بقای سازمانی را رقم میزند. مینتز برگ(1994) نیز با وجود نقدهایی که دارد، استراتژی را کلید موفقیت میداند. هچ عقیده دارد که میتوان راهبرد را در بخش خصوصی چنین تعریف کرد: چیدمان منابع سازمانی در بهترین موقعیت ممکن، به گونه ای که بتوان ضمن حفظ سهم خود در بازار، سهم رقیب را نیز تصاحب کرد. در این تعریف، فلسفه  وجودی به وجود رقیبی بستگی دارد که در محیط سازمان قرار دارد و سازمان میکوشد تا منابع خود را طوری چیدمان کند که سهم خود را از بازار افزایش دهد. در این نگاه، هدف اصلی راهبرد، کسب سود است که در پرتوِ گرفتن سهم بیشتری از بازار بدست می آید. بنابراین، سازمانهای بخش خصوصی برای گرفتن سهم بیشتر از بازار باید توان جولان راهبردی(مانور استراتژیک) را داشته باشند. اما راهبرد در بخش دولتی چنین نیست. در این بخش، همکاری بین سازمانهای دولتی، کلید اثربخشی و کارآمدی دولت است و رقابت بین دستگاهی، دولت را از کار می اندازد. رقابت در عرصه عمومی بین سازمانهای دولتی نه فقط ممکن است مفید نباشد بلکه ممکن است اهداف متعالی مدیریت دولتی را مخدوش کند. به نظر استوارت(2004) تفکر راهبردی در بخش دولتی در سه قلمرو حائز اهمیت است: راهبرد خط مشی(به آنچه دولت می خواهد تغییردهد اشاره دارد، یعنی دستورکار دولت و راههایی که از آن طریق مؤسسه دولتی به تحقق آن دستورکار کمک میکند. به بیان دیگر، وقتی دولت سیاستی تدوین میکند، مؤسسه چه راهبردی برای اجرای آن باید داشته باشد)، راهبرد سازمانی(در پرتو راهبرد خط مشی، سازمانهای تابع وزارتخانه ها باید راهبردهای سازمانی را تدوین کنند تا اجرای آنها راهبرد خط مشی را میسرسازد) و راهبرد مدیریتی(برای اجرای راهبردهای سازمانی، مدیردولتی باید راهبردها را تدوین کند. براین اساس، وزارتخانه ها، ضمن اعلام سیاستهای دولت به مؤسسات تحت نظر، بر منابع سازمانی، نظرها، ریسکهای سازمانی و توازی در جنبه های گوناگون سازمانی(اعم از برنامه ها، پروژه ها و …) تأثیر میگذارند)(دانایی فرد، 1389الف).