گذشته و محرک های عملکرد آینده ایجاد مینماید.
– در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن منابع مالی معطوف است.
– در مدل کارت امتیازای متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است، جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها بدست می آید.
– بعد سوم مدل کارت امتیازی متوازن توجه به ” فرآیندهای داخلی سازمان” است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود.
– بعد “رشد و یادگیری” بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.
همچنین مدل “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژی های کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.
روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد؛ بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیت هایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد.( آکائوچی، 1376: 39)
بدین منظور تمام سازمان ها همواره در جهــت ارزیابی و پایش وضعیت حیات خود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. در زیر برخی از دلایل مهم برای برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده است این دلایل به وضوح نشان می دهد که عدم وجود چنین سیستمی، چه چالشها و خطراتی را متوجه سازمان می کند:
1- نظارت و کنترل بر عملکرد سازمانی در سطح خرد تا کلان.
2- ایجاد مبنایی مناسب برای تصمیم گیری واقعی مدیریت.
3- ایجاد امکان تشخیص و رفع عارضه های سازمانی.
4- کنترل شاخصهای کارایی، اثر بخشی، بهره وری و سودآوری.
5- ایجاد مبنایی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد.
6- ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی.
7- ایجاد فضایی مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان.
8- ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت بر عملکرد سازمان.
9- امکان مقایسه شرکت با رقبا، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای محیطی جهت کمک به تدوین استراتژی های متناسب با محیط و توانمندیهای شرکت.
10- تجدید نظر در سرمایه گذاریهای گذشته و تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاریهای جدید بر اساس رتبه بندی های مبتنی بر ارزیابی های عملکرد.
11- کمک به تجدید نظر و تصمیم گیری دولت و سازمانهای دولتی در خصوص حمایت، مداخله، تشویق، یا تنبیه و هدایت شرکتها.
همان طور که در عبارات فوق مشاهده می نمائید، برنامه ریزی استراتژیک با توجه به جنبه های مختلف سازمان و آن هم به صورت یک سیستم جامع، همراه با کارکرد صحیح، ضامن رشد و موفقیت خواهد بود.
شرکت ایران خودروبه عنوان یکی از دو قطب بزرگ خودرو سازی کشور با بیش از 50% سهم بازار خودرو سواری در ایران، چشم انداز اصلی خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتریان ایرانی، 2) همکار برگزیده خودرو سازان جهانی و 3) خودرو ساز جهانی می بیند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بیش از 50% محقق شده است. از سوی دیگر، شرکت ایران خودرو باب همکاری با چندین خودرو ساز جهانی را در جهت تحقق استراتژی همکار برگزیده خودرو سازان جهانی تا حدودی تعقیب کرده است. با توجه به آن که شرکت در دستیابی به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زیادی ناموفق عمل کرده است (تنها 2% از حجم کل تولید ایران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالی که مقدار هدف 20% بوده است). بنابراین استراتژی حضور موفق در بازار جهانی به عنوان یک موضوع استراتژیک در شرکت ایران خودرومطرح گردیده است. با توجه به آنکه تحقق چنین استراتژی به مشارکت و همسوسازی بسیاری از لایه های سازمانی نیاز داشت. بنابراین در پاسخ به این نیاز استفاده از دو نگرش کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری به عنوان ابزارهای مورد نیاز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال کلیدی برای مدیریت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاری سازی این استراتژی در شرکت ایران خودرو می باشد.
1-2- اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه یکی از عمده ترین مشکلات سازمان ها جاری سازی و پیاده سازی استراتژی هائی است که به زحمت از طریق ساز و کارهای رسمی برنامه ریزی استراتژیک نظیر تدوین چشم انداز، بیانیه ماموریت و تحلیل نقاط قوت و ضعف و تهدید ها و فرصت ها تهیه شده اند. این مشکلات بویژه در سازمانهای بزرگ با سطوح مختلف سازمانی بیشتر به چشم می خورد. به هر حال در طول زمان برای ترجمه و جاری سازی استراتژیها ابزارهای مختلفی مطرح شده اند. در این میان، استفاده از ابزارهای هوشین کانری و کارت امتیازی متوازن در بسیاری از سازمانهای جهانی بسیار مرسوم بوده است. “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژیهای کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.
روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیتهایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر

پایان نامه وام خوداشتغالی/:زمین شناسی شهرستان لنگرود

عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشین کانری عبارتی است ژاپنی که بر واژه هایی همچون ” قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گیری مدیریت دلالت دارد.” هوشین” مترادف “خط مشی” و “کانری” مترادف “گسترش” و “مدیریت” میباشد. لذا از هوشین کانری، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی نیز تعبیر میشود. هوشین کانری در سال 1968 توسط شرکت ژاپنی” تایرسازی بریجستون” ابداع شد. اگر چه موفقیت پیاده سازی هوشین در شرکت ژاپنی در سال 1976 به مناسبت اخذ جایزه دومینگ، شرکت اچ پی را بعنوان پیشرو در این زمینه مطرح ساخته است. از سوی دیگر کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که در دهه 90 میلادی معرفی شده که یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه می نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است.
استفاده از نگرش کارت امتیازی متوازن و توسعه آن بیشتر از آن چیزی بوده است که در ابتدای تولد آن فکر می شد. به هر حال، با ظهور، پیاده سازی و توسعه تدریجی کارت امتیازی متوازن اولین سئوالی که در پیش روی بسیاری از مدیران سازمان ها قرار گرفته است این بوده است:
آیا کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری دو نگرش جدا از هم هستند که هر کدام از آن ها هدف خاصی را دنبال می کنند یا آن که دو نگرش مشابه هستند که هر دو به دنبال ترجمه و خرد کردن استراتژی ها با سبک منحصر به فرد خود هستند؟
بسیاری از مدیران سازمان ها از هوشین کانری به عنوان یک ابزار کارآمد در جهت خرد کردن اهداف و استراتژی و تعمیم آن به لایه های مختلف وظیفه ای سازمان استفاده کرده اند. در این روش اهداف سطوح بالاتر در یک ساختار سطح درختی به اهداف و پروژه های سطوح پائین تر گسترش می یابند طوری که با شکست آبشاری اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستای اهداف و خط مشی های کلان ذینفع می بینند. با این حال، مشکل اساسی که در این زمینه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتی جنس اهدافی است که سازمان در هر سطح در راستای تحقق اهداف اصلی و سطوح بالاتر انتخاب می کند. دو نگرش ذکر شده را میتوان به عنوان دو ابزار مشابه بمنظور پیاده سازی و ترجمه استراتژیها در نظر گرفت. با توجه به اینکه این دو ابزار هدف خاصی را دنبال می کنند، اما طریقه و پیاده سازی آنها در سازمان ها کاملا متفاوت می باشد. هریک از دو روش فوق مزایا و معایبی را دارا می باشد که با بررسی سازمان می توان در خصوص انتخاب هر یک از آنها تصمیم گیری نمود. از تلفیق دو روش فوق می توان بر مزایا افزود و معایب آن را کاهش داد. با این سئوالات که:
آیا اهدافی که در سطوح مختلف بویژه در سطوح بالا (قبل از خرد کردن به سطوح پائین تر) انتخاب می شوند موزون و هم راستا هستند؟ آیا اهداف یکدیگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی می کنند؟ آیا لزوم تحقق یک سری از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافی دیگر در کوتاه مدت وابسته است؟
هوشین کانری به منظور تحقق اهداف سالیانه تعیین شده، که در راستای تحقق استراتژیها می باشد، عمل میکند و همراستایی اهداف استراتژیک را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی نمی کند، در نقطه مقابل کارت امتیازی متوازن بیشتر توجه خود را بر روی همراستایی اهداف استراتژیک در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان گذاشته است و در پیاده سازی استراتژی ها دارای ضعف های زیادی می باشد. در واقع کارت امتیازی متوازن با تدوین نقشه ای از اهداف شرکت (با الهام از چشم انداز، بیانیه ماموریت، استراتژیهای کلان یا موضوعات استراتژیک تلاش کرده است تا از لحاظ زمانی (دراز مدت و کوتاه مدت)، توالی(پسین و پیشین) و جنسیت(مالی و غیرمالی) بین اهداف سطوح بالای استراتژی شرکت در منظرهای مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری توازن و همراستائی منطقی برقرار نماید. با این حال مشکل اصلی کارت امتیازی متوازن به نحوه خرد کردن و همراستائی استراتژیها در سطوح پائین تر بویژه در سازمانهای بزرگ با ساختار وظیفه ای و غیر فرایندی بر میگردد. اگر چه راهکارهای مختلفی از جمله تدوین نقشه های استراتژی مجزا برای سطوح پائین تر توسط بسیاری از سازمان پیش بینی شده است، اما مشکل اصلی همچنان حل نشده است و ترسیم نقشه های متعدد استراتژی در سطوح پائین تر نه تنها همراستائی با سطوح نقشه استراتژی بالاتر را حفظ نکرده، بلکه در برخی مواقع باعث گمراهی بسیاری از کارکنان شده است.
این سر درگمی در شرکت های بزرگ که از ساختار وظیفه ای تبعیت می کنند بیشتر به چشم می خورد بویژه این که کارت امتیازی متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق یا بهبود فرایندهای