- تمرکز توجه سازمان بر جوهره‌ی پیروز شدن
- برانگیختن افراد از طریق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف
- فراهم کردن شرایط مشارکت‌های فردی و گروهی
- حفظ شور و اشتیاق از طریق فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید در صورت تغییر شرایط
- استفاده‌ی دایمی از نیت به منظور هدایت تخصیص منابع (64: 1989)
2- هامل و پراهالد عبارت نیت استراتژیک را به منظور بیان این موضوع ابداع کردند. نیت استراتژیک شکل خاصی از رهبری را اقتضاء میکند و معیاری را برای اندازه گیری میزان رشد در اختیار سازمان قرار می‌دهد. نیت استراتژیک فرایند مدیریت فعالی را در بر میگیرد که شامل احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق فعالیتهایی نظیر:
ـ تدوین برنامه رقابتی در تمام سطوح از طریق استفاده گسترده از اطلاعات رقابتی
ـ استخدام کارکنانی با مهارتهای لازم جهت استفاده‌ی مؤثر از آنها و ایجاد فضای مناسب برای کارمندان و تیمهای کاری
ـ تخصیص منابع از طریق استفاده هماهنگ از نیت سازمان
ـ ارائه وقت کافی به سازمان برای تحلیل هر چالش قبل از دیگری
ـ ایجاد نقاط عطف آشکار و بررسی مجدد مکانیزمها برای رسیدن به پیشرفت و حصول اطمینان از بررسی داخلی و تقویت پاداش رفتارهای مناسب
3- رویکرد نیت استراتژیک به جای اینکه فرصتهای صنعت را با منابع موجود وفق دهد، کارکنان سازمان را تشویق مینماید تا به دنبال اهداف بلندمدت باشند. نیت استراتژیک تلاش میکند به جای جستجوی برتری‌هایی که مدتهاست سازمان با آن مشغول است به یادگیری سازمانی که روش های جدید که برتری‌های امروزه را نشان میدهد بپردازد و به جای تخصیص منابع به واحدهای محصول- بازار و سرمایه‌گذاری به توانایی های اصلی و محوری کارکنان که برای توسعه‌ی محصول اصلی در تلاشند خواهد پرداخت و در نهایت به جای جستجوی بسیار زیاد جهت تناسب برقرار کردن بین سازمان و محیط، به نیت استراتژیکی که هدف او وفاداری کارکنان به سازمان است، میرسد.
4- نیت استراتژیک بحث استراتژی را از سطح رشته کاری به سطح سازمان تغییر میدهد. پراهالد و هامل به استفاده از واحد رشته کاری استراتژیک به عنوان مبنای اصلی تجزیه و تحلیل استراتژیک انتقاد میکنند. به نظر آنها وابستگی گسترده به واحدهای رشته‌کاری استراتژیک باعث شده است ساختار سازمان به محصولات روزمره رشته های کاری در قالب عبارات محصول/ بازار وابسته شود. منابع در سطح رشته کاری توزیع می‌شود و موضوع ایجاد شایستگیهای محوری در ورای رشته های کاری به فراموشی سپرده میشود. حاصل استبداد واحدهای رشته کاری استراتژیک، عدم سرمایه‌گذاری در شایستگیهای و محصولات محوری، حبس کردن منابع در سطح رشته کاری و محدود شدن نوآوری بوده است. آنها برای رفع این مشکل پیشنهاد می‌کنند که باید فناوری و مهارت‌های تولیدی به صورت شایستگیهای محوری با یکدیگر ترکیب شوند، به طوری که باعث توانمندی واحدهای رشته کاری در تطابق با محیط در حال تغییر گردند، باید معماری استراتژیک جدیدی را که اجازه ساختن شایستگی درونی را میدهد جایگزین ساختار سنتی واحدهای رشته کاری استراتژیک کرد. راه‌های شناسایی شایستگیهای محوری عبارتند از:
اولاً، شایستگی محوری توان دستیابی به طیف از بازارها را ایجاد میکند، ثانیاً شایستگی محوری باید به مشتری کمک کند که احساس کند از محصول نهایی سازمان متنفع شده است و ثالثاً رقبا نباید توان تقلید از شایستگیهای محور سازمان را نداشته باشند. شایستگی محوری، به ویژه آنهایی که در حوزه یادگیری گروهی قرار دارند، مبتنی بر دانش بوده و آنهایی که اجرایی هستند نیز میتواند بهبود یابد.
5- مفاهیم نیت استراتژیک و شایستگی محوری چالش عمدهای را در الگوی استقرار ساختار رقابتی صنعت نمایان میسازد. حمله اصلی به اهمیت ساختار صنعت به عنوان منبع عملکرد عالی مالی به وسیله نیت استراتژیک صورت گرفته است. مشخصات ساختار صنعت عامل تعیین کننده‌ی عملکردهای متفاوت سازمان‌ها نیست، بلکه قابلیت‌ها و منابع داخلی به کار گرفته شده به وسیله سازمانها، آنها را از یکدیگر متمایز میسازد.
3- نیت استراتژیک، خط مشی کلی را تعیین می‌کند، فرصت‌های بازاری در حال ظهور را تشخیص می‌دهد و از کارکنان حمایت می‌کند. «بویسوت» معتقد است که این مفهوم در شرایط عدم قطعیت محیطی، ارزش خاصی دارد. نیت استراتژیک به الگویی که به طور شهودی شکل گرفته است یا گشتالت (که بعضی آن را بینش می‌نامند) متکی است. این الگو به نیت استراتژیک، یکپارچگی و انسجام می‌بخشد. نیت استراتژیک موجب گرایش ساده اما قوی می‌شود. همه‌ی کارکنان شرکت به طور شهودی می‌توانند این گرایش را داشته باشند، از آنجا که این گرایش واضح است، لذا برخلاف وجود آشفتگی می‌توان آن را با هماهنگی در بلندمدت تعقیب کرد. «هامل»‌ و «پراهالاد»، مفاهیم دوگونه «کشش» و «اهرم» را به بحث خود افزودند. آنها کشش را از لحاظ لفظی به شرح زیر تعریف کردند: کشش عبارت است از عدم تناسب بین منابع (یک شرکت) و آرمان‌های (آن). (78: 1993). از یک طرف، شرکت‌های زیادی را می‌توان یافت که از موهبت منابع برخوردارند، اما فاقد «کشش» کافی در آرمان‌های خود هستند. از طرف دیگر شرکت‌هایی را می‌توان مشاهده کرد که دارای پایگاهای منابع ناکافی می‌باشند، اما آرمان‌ بسیار متعالی (یعنی فراوانی کشش در آرمان‌ها) آنها را به حرکت درمی‌آورد. این همان چیزی است که به شرکت‌های کوچک ا
جازه می‌دهد تا شرکت‌های غول پیکر بزرگ را جذب کنند. اما کشش به تنهایی کافی نیست. شرکت‌ها همچنین باید بیاموزند که چگونه یک پایگاه محدود منابع را به عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهند. این کار را می‌توان به شیوه‌های مختلفی انجام داد. بعضی از این شیوه‌ها به شرح زیر می‌باشند:
1- متمرکز ساختن مؤثر منابع در یک نقطه‌ی مرکزی استراتژیک
2- انباشتن مؤثر منابع با استخراج دانش از تجربه و استقراض منابع سایر شرکت‌ها (مثل برقراری ارتباط با عرضه‌کنندگان عمده برای بهره‌برداری از نوآوری‌های آنها)
3- تکمیل یک منبع بامنبع دیگر برای خلق ارزش بالاتر از طریق ترکیب کردن آنها و موزون ساختن توسعه‌ی محصول، تولید کالا یا خدمات و ارسال (تحویل)، بازاریابی و زیر ساخت خدماتی گسترده.
4- نگهداری منابع در صورت امکان، از طریق بازیافت مواد و جذب منابع سایر شرکت‌ها (مثلاً از طریق وسوسه کردن یک رقیب برای جنگیدن با یک دشمن مشترک)
5- بازپس‌گیری منابع از بازار در کوتاه‌ترین زمان ممکن

2-4-1-2- چشمانداز مشترک: ایجاد حس پایبندی در گروه با خلق تصویری مشترک از آیندهای که در پی آن هستیم‌ و تدوین اصول و اقدام
تمایز اساسی برنامه‌ریزی بلندمدت (که گاهی به نام برنامه‌ریزی شرکت خوانده می‌شود) و برنامه‌ریزی استراتژیک در دیدگاه آنها درباره آینده است. در برنامه‌ریزی بلندمدت تصور آن است که آینده، تسری تجربه‌ی سنتی رشد اقتصادی قابل پیش‌بینی است. مدیریت رده‌ی بالا نوعاً طبق این فرض حرکت می‌کند که عملکرد آینده بهتر از گذشته می‌تواند و باید باشد، لذا با مدیران رده‌های پایین‌تر درباره هدف‌های مهم‌تر و پیشرفته‌تر مذاکره می‌کند. عموماً نتیجه‌ی کار، تعیین هدف‌های خوش بینانه است که هیچ وقت تماماً به واقعیت نمی‌پیوندد. در برنامه ریزی استراتژیک لزوماً نه انتظار می‌رود که آینده بهتر از گذشته باشد و نه اینکه تجربه‌ی تاریخی را بتوان به آینده تسری داد. بنابراین، اولین قدمی‌که برداشته می‌شود تحلیل چشم‌اندازهایی است که شرکت پیش رو دارد و در این تحلیل گرایش‌ها، خطرها، فرصت‌ها و وقایع بی‌سابقه‌ای که روند تاریخی را دستخوش دگرگونی می‌سازد شناسایی می‌شود. «تحلیل چشم‌اندازها» می‌تواند شکاف (هشدار دهنده) بین برآوردهای سنتی شرکت و عملکرد احتمالی آن را که در صورت پیروی از استراتژی‌های سنتی به وجود می‌آید، کمتر کند (انسف، 1375: 26).
1- چشمانداز مشترک افراد را ترغیب به یادگیرى مى‌کنند. چشم‌انداز مشترک هدفى متعالى است و نیازمند مهارت ترسیم تصاویرى الهام بخش از آنها است. البته چشم‌انداز نباید تحمیل شود و باید به وسیله همه و در کنار یکدیگر ایجاد شود. فرمان ‌نهایی سازمان یادگیرنده یادگیرى تیمى است. سنگه معتقد است که تیم‌ها توانایى یادگیرى دارند ‏و زمانى که آنها مى‌آموزند آگاهى تیم از مجموعه آگاهى‌هاى فردى اعضاى تیم فراتر مى‌رود و نتایج چشم‌گیرى را به بار مى‌آورد. در این حالت است که ‏اعضاى تیم توانایى یادگیرى سریع‌ترى را نیز به دست مى‌آورند. چشم انداز مشترک به معنای ایجاد حس پایبندی در گروه با خلق تصویری مشترک از آینده‌ای که در پی آن هستیم و تدوین اصول و اقدام‌های راگشایی که ما را به آن می‌رساند (سنگه و دیگران، 1388: 5).
2- چشمانداز،‌ تصویری از آیندهای است که شرکت در جستجوی خلق آن است و آن را به زبان حال بیان میکند،‌ گویی الان در حال رخ دادن است. بیانیه‌ی «چشماندازها»‌ نشان میدهد که شرکت به کجا میرود و هنگام رسیدن به آنجا وضعیتی خواهیم بود. چشمانداز مشترک اساساً حول خلق معنای مشترک در جایی که قبلاً وجود نداشته،‌ متمرکز است. معنای مشترک یک حس جمعی از چیستی و چرایی موضوعات مهم است. در سازمانهای سنتی تنها معنایی که بیشتر اعضا میشناسند، همان معنایی است که از بالا- از معنای تلویحی سلسله مراتب ساختار اقتدار سازمانی- به آنها منتقل شده است. اما هنگامی که افراد فرصت تفکر فعال درباره معنای حقیقی چشمانداز و هدف را داشته باشند، همه چیز تغییر میکند. افراد با قرار گرفتن در مسیر ایجاد یک چشمانداز شخصی و یک چشمانداز مشترک تیمی به هنگام خلق چشمانداز و معنای مشترک برای کل سازمان،‌ خود را بیشتر وقف خواهند کرد. اعضای گروه ها معمولاً پیشنهاد میکنند برای به اشتراک گذاشتن چشماندازها و توسعه طرحهای کاری‌ میتوانند با سایر سیستم ها جلساتی مشترک داشته باشند. هنگامی که این فرایند در میان گروه های متعدد و گروه های چندگانه‌ی کل سازمان تقویت و متعهد میشود، پایه های چندگانه معنای مشترک، کل سازمان را به هم متصل میکند. زیرساختارهای جدید خلق چشمانداز مشترک بر پایه این اصل استوار هستند که سازمان مجموعهای از اجتماعات دارای همپوشانی است که حول یک معنای مشترک شکل گرفتهاند.
3- بسیاری از اعضای سازمان، به ویژه آنها که عمیقاً به سازمان بها میدهند، یک حس جمعی از هدف اساسی سازمان دارند. این حس مشترک از هدف همانند الگوهای ذهنی،‌ غالبا در هیاهوی کارهای روزمره،‌ فرهنگ غالب سازمانی و موانع پیش روی ساختار سازمان،‌ پنهان میشود. برای آگاهی بیشتر از هدف سازمان،‌ از اعضای سازمان پرسش کنید و یاد بگیرید که به پاسخ‌هایشان گوش دهید. بنابراین در قلب خلق چشمانداز مشترک، وظیفه‌ی طراحی و تکامل فرایندهای پیوستهای وجود دارد. افراد به واسطه این فرایندها، در هر سطح سازمانی و در هر نقشی که باشند میتوانند پیرامون موضوعات مورد توجهشان صحبت کنند و دیگران و نیز مدیریت ارشد هم به حرفهایشان گوش میدهند. کیفیت این فرایند به ویژه میزان شفافیت و توجه ناب در آن، تعیین کننده‌ی کیفیت و قدرت نتایج است. محتوای یک چشمانداز مشترک واقعی قابل تحمل نیست، بلکه تنها از طریق فرایند منسجم تأمل و مذاکره به‌دست میآید. در نهایت،‌ معادلی سازمانی برای مفهوم مهارت فردی یعنی «کشش خلاق» وجود دارد. کشش درونی که با در اختیار داشتن تصویری شفاف از چشمانداز و واقعیتهای جاری ایجاد میشود.
2-4-2- تفکر سیستمی و یادگیری
2-4-2-1- تعریف سیستم
تفکر سیستمی راهی برای اندیشیدن و زبانی برای تشریح و درک نیروها و روابط متقابل شکل‌دهنده‌ی رفتار سیستمهاست. سیستم یک کل درک شده است که عناصر آن به هم مرتبط هستند، به گونه‌ای که عناصر آن مرتباً به هم تأثیر می‌گذارند و به سوی یک هدف مشترک حرکت می‌کنند. در تفکر سیستمی، ساختار الگویی از روابط متقابل عناصر کلیدی یک سیستم است. این عناصر سلسله مراتب و جریان کاری را در بر می‌گیرد و همچنین شامل گرایش و برداشت‌ها،
‌ کیفیت محصولات، شیوه‌های تصمیم‌گیری و هزاران عامل دیگری می‌شود (سنگه و همکاران، 1388: 105). سیستم عبارت است از مجتمعی از عناصر و یا عوامل که با ارتباط و همبستگی متقابل و درونی برای برقرای شرایط و وضعیت معین تشکیل منظومه واحدی را می‌دهند (فقیه، 1383: 3).
اساساً طرز تفکر خطی (تحلیلی تجزیهمدار) منجر به تدوین مدل بسته‌ی تصمیمگیری بدون تعامل با محیط می‌شود، در حالی که طرز تفکر غیرخطی (سیستمی) منجر به تدوین مدل باز تصمیمگیری با تعامل با محیط می‌شود. در طرز تفکر خطی، جزیی‌نگری، تجزیهمدار، برون‌بینی و در طرز تفکر غیرخطی کل‌نگری، هدف‌مداری، درونبینی و محیط سنجی مطرح است. طرز تفکر سیستمی ‌قدرت ایجاد تصور ذهنی از واقعیات را برای مدیران جهت بازپروری بهتر آنها دارد. در واقع این طرز تفکر، مبانی مدل باز تصمیمگیری است. براساس این مدل، هر مسئله و یا هر سیستم خود بخشی از یک مسئله یا سیستمی ‌بزرگتر است و میان قسمتهای مختلف مسأله/ سیستم، اثرگذاری و وابستگی متقابل وجود دارد. بنابراین، محیط و شخصیت فرد، منافع، انگیزه و هدفهای او بر تصمیمگیری تأثیر میگذارد، در حالی که در طرز تفکر خطی تأثیر شخصیت، منابع، انگیزه و هدفهای فرد نادیده گرفته میشود ( حمیدیزاده، 1387: 13).
جدول 2-3- ویژگی طرز تفکر خطی و غیرخطی
خطی( تجزیهمدار) غیرخطی (سیستمی)
ـ توجه و تحلیل اجزای پدیده برای دستیابی به شناخت، ـ توجه به هدفهای هر پدیده های برای دستیابی به شناخت نسبت به آن
ـ توجه و تحلیل پوسته و چارچوب بیرونی پدیده ـ نظاممند تلقی کردن موجودات و در نظر گرفتن رابطه باز موجودات با محیط
ـ توجه به روابط دقیق میان اجرا و برقراری روابط ریاضی برای تعامل میان اجزا، ـ خود تنظیم و هدفمند تلقی کردن پدیده ها و تأکید بر مدلشازی برای ترسیم آنها
ـ بررسی پدیده ها جدا از محیط و لحاظ نکردن تعاملات محیط بر روی سازوکارهای پدیده ـ دستیابی به شناخت از طریق مشاهده‌ی فرایندهای درونی پدیده‌ها