مسئولیت مدیریت زنجیره تأمین گردش کالا از تأمین کنندگان اولیه به مشتریان نهایی است. ریسک زنجیره تأمین به صورت هر رویدادی که ممکن است بر این گردش تأثیر گذارد و گردش برنامه ریزی شده کالا را مختل کند ظاهر می‌شود(واترز،۲۰۰۷: ۷).

این ریسک­ها ( ریسک­های زنجیره تأمین ) ممکن است مانع تحویل کالاها، موجب تأخیر و خسارت کالاها شوند یا تا حدودی بر عملیات­های یکنواخت تأثیر گذارند. اما این تأثیرات اولیه تنها تأثیرات آغازین هستند، و معمولاً پیامدها بسیار وسیع‌تر می‌باشند. تأخیری در تحویل مواد خام ممکن است تولید را متوقف سازد؛ آن ممکن است هزینه‌ها را با اجبار روی آوردن به حمل و نقل، مواد یا عملیات دیگر افزایش دهد؛ آن می‌تواند سهام کار رو به رشد را افزایش دهد؛ این موضوع ممکن است شرکا را مجبور سازد تا در روابط تجاری‌شان تجدیدنظر نمایند. وقفه‌ای در زنجیره تأمین می‌تواند تأثیرات چشمگیری به دنبال داشته باشد، با توجه به هندریکز و سینگال (۲۰۰۳) معمولاً درآمد سهامدار ۸-۷ درصد در روز کاهش می‌یابد، و با اعلام اختلال درآمد عملیاتی تا ۴۲ درصد و بازگشت دارایی تا ۳۵ درصد کاهش می‌یابد (واترز،۲۰۰۷: ۷).

۱-ریسک‌های خارجی

قانون ساربنز اکسلی اعلام می‌کند که زنجیره‌های تأمین ذاتاً پر از ریسک هستند. آن‌ ها کالاها را از طریق یک سری سازمان‌های دارای عملیات­ها، اهداف، فرهنگ‌ها و ساختارهای مختلف که در سرتاسر دنیا پراکنده شده‌اند و در شرایط بسیار مختلف کار می‌کنند انتقال می‌دهند. آن‌ ها از ناپایداری منطقه‌ای، مناطق جنگی، تغییر سیاست‌های دولت، روش‌های تجاری جدید، آب و هوای نامساعد و هر مشکل دیگری که شما می‌توانید تصور کنید می‌گذرند. هنگامی که شما مسواکی از سوپرمارکت می‌خرید، آن ممکن است مسیر دشواری را از چاه‌های نفت مناطق دورافتاده مدار قطب شمالی یا مناطق آشفته خاورمیانه طی کرده باشد (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

هنگامی‌که ما از خطاهایی در زنجیره تأمین باخبر می‌شویم، آن معمولاً تأثیرات چشمگیر ریسک‌های خارجی از قبیل زمین لرزه سال ۱۹۹۵ در کوبه، زمین لرزه سال ۱۹۹۹ در تایوان، سونامی سال ۲۰۰۴ در اقیانوس هند، یا طوفان کاترینا در نیوارلینز در سال ۲۰۰۵ است. یقیناً هر یک از این‌ها یک رویداد منحصر است- اما هنگامی‌که شما تمامی این حوادث منحصر را به هم ربط می‌دهید، آن‌ ها یک نمونه ریسک خارجی کنونی را شکل می‌دهند. ما می‌توانیم این موضوع را با زمین لرزه ای که به شهر کوبه ژاپن آسیب رساند شرح دهیم. این زمین لرزه به خاطر مقدار خسارت و به خاطر نگرانی‌هایی درباره بخش مهمی از صنعت الکترونیک دنیا بسیار گزارش شده است. این زمین لرزه بسیار شدید بود و شدت آن ۶٫۹ ریشتر ثبت شد، اما ما هرگز درباره ۱۱۰۰ زمین لرزه دیگر با همین شدت که سالانه در سرتاسر دنیا  رخ داده چیزی نمی‌شنویم. با وجود تقریباً سه زمین لرزه شدید در روز، به احتمال زیاد به نظر می‌رسد که یکی از آن‌ ها ممکن است بر بخشی از یک زنجیره تأمین تأثیر گذارد(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

ویژگی اصلی ریسک‌های خارجی این است که آن‌ ها خارج از کنترل مدیران هستند. بنابراین مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ ها می‌توانند عملیات‌هایی را طراحی کنند که در یک محیط پر مخاطره تا حد ممکن به طور کارامد عمل کنند. برای نمونه، ریسک همیشگی وجود تند بادها در ساحل جنوبی-غربی آمریکا وجود دارد. مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ ها می‌توانند عملیات‌هایی را برای کاهش تأثیراتش با داشتن ساختمان‌های مستحکم، محصور کردن در طول فصل طوفان یا فقط نقل مکان به ناحیه دیگر طراحی نمایند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

۲- ریسک‌های داخلی

معمولاً ریسک­های داخلی کم اهمیت‌تر هستند، اما از نظر تأثیراتشان گسترده­تر می‌باشند. این ریسک­ها برای عملیات‌هایی می‌باشند که مدیران می‌توانند کنترل کنند از قبیل تأخیرها و خرابی‌ها و شیوه ­های قدیمی برای مقابله با آن‌ ها وجود دارند. برای نمونه، ریسک­های ناشی از تأمین کننده  می‌توانند با چندین منبع از بین روند، و هنگامی‌که مشکلاتی برای یک تأمین کننده رخ می‌دهند، آسان است تا سفارش را به تأمین کننده دیگری تحویل دهیم. همین طور، ریسک­های گردش کالا با نگه داشتن سهام در سرتاسر زنجیره تأمین برای حفظ کردن گردش‌ها از متغیرهای غیرمنتظره کاهش می‌یابند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

استفاده از ریسک­ها برای کاهش تأثیرات ریسک یک الگوی رایج را نشان می‌دهد که مدیران باید اهداف و ریسک‌های رقابتی شان را متعادل سازند. سهام‌ها گران هستند و انگیزه‌های آشکاری برای کاهش یا حتی حذف آن‌ ها وجود دارند. ازاینرو به نظر می‌رسد باید تعادلی بین سهام بالاتر( که ریسک اختلال اندک، اما هزینه‌های بالا دارند) و سهام کم ( که ریسک اختلال بالا ، اما هزینه‌های اندک دارند) وجود داشته باشد. اما یک بررسی دقیق‌تر سایر ریسک‌های مربوط به سهام بیشتر- از قبیل کهنگی، زوال، پول مصادره شده، تقاضای نامشخص آینده، خسارت در طول کمبود و غیره را شناسایی می‌کند. بنابراین سهام بیشتر بعضی ریسک‌ها را افزایش می‌دهد در حالی که بعضی دیگر را کاهش می‌دهد، و مدیران مشکل پیچیده‌تر توازن انواع مختلف ریسک‌ها و هزینه‌های وابسته به آن را دارند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

۲-۴-۳- مدیریت ریسک زنجیره تامین

مدیریت ریسک کارآمد می‌تواند برای سهامداران مختلف یک شرکت ارزشمند باشد. پیروی از دستورالعمل‌های مناسب و سیاست‌های اداره امور شرکت‌ها می‌توانند به کاهش یا از بین بردن موقعیت‌های بحرانی کمک کنند. مدیریت ریسک شامل شناسایی ریسک‌های عملیاتی و ایجاد رویه‌های کاهش ریسک برای حفظ عملکرد عملیاتی می‌باشد. علاوه بر در نظر گرفتن مدیریت ریسک زنجیره تأمین از یک دیدگاه عملیاتی، همچنین مفید است تا مدیریت ریسک زنجیره تأمین را از یک بُعد راهبردی در نظر گیریم. ایجاد سیاست‌های صحیح اداره امور شرکت‌ها برای مقابله با مسائل توسعه پایدار و منابع یابی اخلاقی، منجر به اعتبار بهتر شرکت‌ها می‌شوند و همچنین به مدیریت ریسک کمک می‌کنند(زیدسین و ریچه، ۲۰۰۹). رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) گزارش می‌دهند که بیشتر شرکت‌ها برنامه‌های ارزیابی ریسک مختلف و توسعه یافته‌ای دارند که به صورت زیر می‌باشند:

۱-  شناسایی انواع مختلف ریسک؛

۲-  برآورد احتمال وقوع هر نوع اختلال مهم؛

۳-  ارزیابی زیان احتمالی به علت یک اختلال مهم؛

۴-  شناسایی استراتژی­هایی برای کاهش ریسک (رایس و کنیاتو، ۲۰۰۳: ۲۷).

اصولاً با در نظر گرفتن ریسک‌ها در زنجیره تأمین، رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) بیان کردند که یک برنامه ارزیابی ریسک زنجیره تأمین یک شرکت را برمی انگیزد تا طرح‌های پیش آمد احتمالی را ایجاد نماید که بدین وسیله همچنین می‌توانند برای برآوردن مقتضیات قانونی خاص از قبیل قانون ساربنز-اکسلی سال ۲۰۰۲ و کانتراک به کار روند. تحقیقات در این زمینه مقدمتاً بر طرف تأمین کننده تمرکز کرده است. اسپکمن و دیویس (۲۰۰۴) پیشنهاد کرده‌اند که وابستگی متقابل، ریسک را در زنجیره تأمین انتقال می‌دهد، اما این‌ها می‌توانند مدیریت شوند(اسپکمن و دیویس، ۲۰۰۴: ۴۳۱) . زیدیسین و همکارانش (۲۰۰۰) و زیدیسین (۲۰۰۳) پیشنهاداتی برای به حداقل رساندن ریسک ارائه دادند:

۱-  انتقال تأمین ذخیره و بهبود مدیریت موجودی کالا

۲-  استفاده از منابع تأمین جایگزین

۳-  به کار گیری قراردادهایی برای مدیریت نوسانات قیمت؛

۴-  ابتکارات کیفیتی.

این پیشنهادات، تحقیقات انجام شده توسط اسملتزر و سیفرد (۱۹۹۸) را تقویت می‌کند که نتیجه گرفتند که ریسک‌های مربوط به مجموعه ضعیفی از تأمین کنندگان می‌توانند با ایجاد برنامه‌های صدور گواهی‌نامه کیفیت و نظارت تأمین کنندگان برای تضمین این موضوع که آن‌ ها از استانداردهای الزام شده پیروی می‌کنند کاهش یابند. لی و وهانگ (۲۰۰۳) مدلی را برای نشان دادن اینکه چگونه شرکت­ها می‌توانند موجودی کالا را به علت زمان بازرسی کمتر کاهش دهند را طراحی نمودند. بُعد دیگر این تحقیقات انجام شده پیرامون به حداقل رساندن ریسک‌های وابسته به تأمین کننده، به تعداد تأمین کنندگان مربوط می‌باشد. یوسی شفی (۲۰۰۱) و کلیندورفر و ساد (۲۰۰۵) استفاده از چندین تأمین کننده را به عنوان راهی برای کاهش ریسک­های ویژۀ زنجیره تأمین پیشنهاد دادند. از آغاز قرن اخیر، شرکت­ها به طور روزافزون اهمیت برنامه ­های ارزیابی ریسک را تصدیق کردند و از روش­های مختلف، و گستره‌ای از مدل‌های کمی رسمی تا طرح‌های کیفیتی غیررسمی برای ارزیابی ریسک­های زنجیره تأمین استفاده می‌کنند. بعضی از توانمند سازها برای مدیریت بهتر ریسک زنجیره تأمین شامل تولید ناب، شش سیگما و فلسفه چابکی می‌باشند( کریستوفر و راترفورد، ۲۰۰۴). طبق مطالعات نرمن و جانسون (۲۰۰۴)، مراحل فرایند مدیریت ریسک می‌توانند از شناسایی/تجزیه و تحلیل (یا برآورد) ریسک از طریق ارزیابی ( یا سنجش ) ریسک به شیوه‌های مختلف مدیریت ریسک متفاوت باشند(نرمن و جانسون، ۲۰۰۴: ۴۴۲) . جوتنر و همکارانش (۲۰۰۳) پیشنهاد دادند که مدیریت ریسک زنجیره تأمین، فرایند شناسایی و مدیریت ریسک‌ها در زنجیره تأمین از طریق یک رویکرد هماهنگ در بین اعضای زنجیره تأمین به منظور رسیدن به اهداف زنجیره تأمین است (جوتنر، پک و کریستوفر ، ۲۰۰۳: ۱۹۹).

۲-۵- مدل­های تصمیم ­گیری چند معیاره

در این دسته از فنون دو یا چند معیار یا شاخص به طور همزمان برای انتخاب تصمیم مد نظر قرار می­گیرند . مدل­های MCDM به دو دسته تقسیم می­شوند.

الف) مدل­های تصمیم ­گیری چند هدفه (MODM)

ب) مدل­های تصمیم ­گیری چند شاخصه (MADM)

۲-۵-۱- مدل­های تصمیم ­گیری چند هدفه

همانطور که از نام این مدل­ها برمی­آید، در این نوع مدل­های تصمیم ­گیری چندین هدف به طور همزمان جهت بهینه شدن، مورد نظر قرار می­گیرد. مقیاس سنجش برای هر هدف ممکن است با مقیاس سنجش برای بقیه اهداف متفاوت باشد. مثلا یک هدف حداکثر کردن سود است که بر حسب واحد پول سنجش می­ شود و هدف دیگر حداقل استفاده از ساعات نیروی کار که بر حسب ساعت سنجش می­ شود. از طرفی دیگر این اهداف در برخی موارد در تضاد با یکدیگر هستند و در یک جهت حرکت نمی­کنند. مثلا تصمیم­گیرنده از یک طرف تمایل دارد رضایت کارکنان را افزایش دهد و از طرف دیگر می­خواهد هزینه­ های حقوق و دستمزد را حداقل کند. کاراترین تکنیک در این زمینه برنامه ­ریزی آرمانی است که اولین بار توسط “چارنز و کوپر ” ارائه شد. مدل عمومی ریاضی تصمیم ­گیری چند هدفه به صورت زیر است: (مومنی, ۱۳۸۷)

هوانگ و یون(۱۹۹۵) تصمیم ­گیری چند شاخصه را چنین تعریف کرده ­اند “تصمیم ­گیری چند شاخصه به تصمیمات ترجیحی (همچون ارزشیابی، اولویت­ بندی و انتخاب) از بین گزینه­ های موجود دسته­بندی شده توسط شاخص­ های چندگانه ( و معمولاً متضاد) اطلاق می­ شود.تفاوت مدل­های چندشاخصه با چندهدفه در این است که مدل­های چندهدفه برای طراحی بهترین گزینه بر اساس مجموعه متضاد به کار می­رود، در حالی که مدل­های چندشاخصه برای انتخاب گزینه برتر به کار می­روند.

تصمیم ­گیری چند معیاره به عنوان یک علم دارای مفاهیم، رویکردها و متدهای خاص خود است و به تصمیم گیرنده در شناسائی، توصیف و ارزیابی گزینه­ ها کمک نموده تا گزینه­ ها را رتبه ­بندی،گروه­بندی و یا انتخاب نماید. تصمیم ­گیری چندشاخصه در ابتدا در سال ۱۹۵۷ توسط چرچمن ،اکاف و آرنوف مطرح شد. هدف تصمیم ­گیری چند شاخصه ارائه کمک و راهنمائی به تصمیم­گیرندگان در دسترسی به مطلوب­ترین جواب برای مسائل است.

[۱] Waters

[۲] Henrigez & singal

[۳] sarbanes-Oxley

[۴] George and  Ritchie

[۵] Rice and Caniato

[۶] sarbanes-Oxley

[۷] Contrac

[۸] Spekman and Davis

[۹] Smeltezer & siferd

[۱۰] Lee and Whang

[۱۱] Both Sheffi

[۱۲] Kleindorfer and Saad

[۱۳] Christopher and Rutherford

[۱۴] Norrman and Jansson

[۱۵] Juttner and peck and Christopher

[۱۶] Hwang & Yoon

[۱۷] Churchman

[۱۸] Ackoff

[۱۹] Arnoff