دانلود یک نمونه فایل پایان نامه ارشد رشته مدیریت

5. برنامه ریزی استراتژیک ساختار قدرت / ذهنیت را تهدید می‌کند. ( مقاومت در برابر تغییر
( بیایید به کار واقعی بر گردیم. (ساختار قدرت حامی تغییر
( ذهنیت/ فرهنگ حامی تغییر
( برنامه ریزی مشارکتی
( مدیریت مقاومت
منبع، (انسف، 1375: 235)
2-2-4- عوامل مؤثر درشکست استراتژی
1- فقدان فرصت: درون مایه اصلی استراتژی، فرصت است. موفقیت‌های استراتژیک درفرصت‌ها نهفته‌اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمان‌هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می‌ورزند، علیرغم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق، زیربنای نظریه جدید برنامه‌ریزی برمبنای خواسته است.
2- عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاه ها بستر تولد استراتژی ها هستند. برای موفقیت باید گلوگاه‌های اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را منحرف کرده و به سوی موضوعات غیراستراتژیک متوجه خواهد ساخت.
3- فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاترازدیدگاه مشتری) منافع استراتژیک را به خود اختصاص داده، راهکار فاقد برتری را به حاشیه بازارخواهد راند.
4- فقدان شایستگی های کلیدی: شایستگی های کلیدی زیربنای مزیت‌های رقابتی هستند و کارکرد استراتژی، انجام این تبدیل است. در فقدان شایستگی‌های کلیدی، استراتژی نمی‌تواند درکارکرد خود که ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان است، اثربخش باشد.
5- تغییرشرایط: وابستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی موفق تنها درشرایط خاص خود اثربخش است. استراتژی‌های موفقیت‌ساز دیروز نمی‌توانند درشرایط متفاوت امروز نیز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی‌های گذشته درمحیطی که شرایط آن تغییریافته است، یکی از رایج ترین دلایل شکست استراتژی‌هاست.
6- پیش‌بینی غلط : یک استراتژی باید تغییرات روند دوره تدوین تا اجرای استراتژی را پیش بینی و در تحلیل‌های خود منظور کند. بروز خطا در این پیش بینی، اثربخشی استراتژی در زمان اجرا را مخدوش خواهد ساخت. استراتژی‌هایی که پیاده‌سازی آنها به زمان طولانی نیاز دارد، بسیار از این نظر آسیب ‌پذیرند. (غفاریان و علی احمدی، 1381: 83).
2-2-5- اندیشه استراتژیک
2-2-5-1- تعریف اندیشه‌ی استراتژیک
اندیشه‌ی استراتژیک فردی شامل کاربرد قضاوت تجربی برای جهت گیری‌های آتی است. اندیشه استراتژیک شامل هماهنگی در اندیشه‌های خلاق است که سازمان را قادر می‌سازد تا بر اساس روالی منطقی به سوی آینده گام بردارد. منظور از اندیشه استراتژیک آن است که بنگاه‌ها را در برخورد با چالش‌های مختلف اعم از اینکه قابل پیش بینی باشد یا نه یاری نماید. اندیشه‌ی استراتژیک به دلایل زیر مهم است :
1- بر پایه‌ی قضاوت است، حتی اگر بر پایه اطلاعات ناکافی باشد، کارکرد مهمی است که هر سازمان از مدیران انتظار دارد.
2- برای آنکه در عمل مؤثر باشد، به قضاوت جمعی تصمیم گیران سازمان نیاز دارد تا دورنمای روشنی از جهت‌گیری آینده سازمان ترسیم نمایند.
3- دورنمای سازمان بیشتر بر این اساس است که تصمیم گیران کلیدی سازمان، هر تحلیل سیستماتیک را چگونه در می‌یابند و احساس می کنند.
4- اندیشه‌ی استراتژیک منجر به طرح و تدوین ارزش‌ها، رسالت، دورنما و استراتژی‌های سازمان می‌شود که بیشتر پایه‌ی الهامی (بر پایه احساس) و کمتر اساس تحلیلی (بر پایه اطلاعات) دارد.
5- تفاهم اعضای تیم برنامه‌ریزی در خصوص موارد فوق، پیش نیاز اساسی برای برنامه‌ریزی اثر بخش خواهد بود. در واقع، اندیشه‌ی استراتژیک پایه‌ای برای تصمیم‌گیری استراتژیک است، بدون وجود این پایه، تصمیمات و عملیات بعدی موجب اغتشاش و ضعف سلامت در سازمان شما در آینده خواهد شد.
2-2-5-2- عوامل مؤثر بر اندیشه استراتژیک
اندیشه‌ی استراتژیک عمدتاً فرآیندی الهامی- احساسی است، نه نوعی برنامه‌ریزی طولانی مدت یا تکنیکی، در ابتدا لازم است اعضای تیم مدیریت هر سازمان دیدی مشترک نسبت به طبیعت و جهت‌گیری سازمان خویش داشته باشند، اصولی مشترک بر روند امور سازمان را پذیرا باشند و در مورد راهی که برای کسب اهداف انتخاب می‌کنند، اشتراک نظر داشته باشند. اندیشه‌ی استراتژیک بدون تکیه بر جنبه‌های عملی، تنها زمینه‌ساز رؤیایی برای آینده‌ی سازمان است. در فرایند اندیشه استراتژیک لازم است به چهار عامل مهم ارزش‌ها، رسالت‌ها، دورنما و استراتژی بپردازیم:
1- ارزش‌ها نشانگر اعتقادات فلسفی مدیرانی است که مسئولیت رهبری سازمان به سوی موفقیت را بر عهده دارند. ارزش‌ها به عنوان اساسی برای اندیشه مدیران درباره رسالت، دورنما و استراتژی محسوب می‌شود.
2- رسالت بیانیه‌ای است که به شرح سازمان، طبیعت کاری که بدان مشغول هستید، فلسفه وجودی سازمان، خدماتی که ارائه می‌دهید و اصول و ارزش های حاکم بر کار می‌پردازد.
3- دورنما نشانگر اعتقاد و باور به آینده‌ای است که برای آینده سازمان با دید مشتریان، کارکنان، مالکان و سایر ذینفعان طرح شده است.
4- استراتژی شامل راه و جهتی است که سازمان باید طی نماید. نیروی حرکت و سایر عواملی است که کمک می‌کند تا بتوان درباره محصولات آینده، خدمات آتی و بازار
تصمیم گرفت (طبیعی و ملکی، 1382: 201).
2-2-6- برنامه ریزی استراتژیک در حقیقت استراتژیک نیست

مشکل مهمی که در سازمان‌های امروز وجود دارد، ناتوانی آنها در تفاوت گذاری بین «برنامه ریزی» و «استراتژی‌سازی» است. خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه‌ای بیش نیست. هنگامی که تفکر و بصیرت استراتژیک وجود داشته باشد می‌توان امیدوار بود خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نیز استراتژی خلاقانه و اثربخش باشد. بصیرت عبارت است از آینده‌ای واقع‌گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان و به عبارت دیگر بیان صریحی است از سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند (علی احمدی و دیگران، 1387: 22).
برنامه‌ریزی مرتبط با برنامه اجرایی تهیه کردن است و نه کشف و خلق. برنامه‌ریزی کار تکنوکرات‌هاست و استراتژی‌سازی کار خیال پردازان و اهل نظر و کشف و خلاقیت. واگذاری مسئولیت خلق استراتژی به برنامه‌ریزان به مثابه آن است که از یک بنا خواسته شود تا پیتای میکل آنژ را خلق نماید.
در بیشتر بنگاه‌ها، برنامه‌ریزی استراتژیک، مراسمی است منطبق با منطق تقویمی و نه جستجویی عمیق برای کشف امکانات و استعدادهای انقلاب. فرایند طراحی استراتژی ببیشتر گرایش به فروکاهی دارد و در حقیقت واگشت گراست، ضمن اینکه مبتنی بر قواعدی ساده و من درآوردی است. این فرایند «از امروز به پیش» کارساز است نه «از آینده به امروز» و در واقع، به طور ضمنی فرض می‌کند که آینده کم و بیش شبیه حال خواهد بود. در این شیوه برنامه‌ریزی تنها جزیی ناچیز از میثاق‌های صنعت زیر سؤال می رود و لذا این گونه طراحی استراتژی، عمدتاً به صورت فرا افکنی و روند نگاری خواهد بود. این فرایند برنامه‌ریزی عمدتاً نخبه‌گرایانه است و فقط از نسبت کوچکی از استعدادهای خلاقانه سازمان بهره‌برداری می‌کند. وقتی هدف کلی طراحی استراتژی، بسیار نازل‌تر از انقلاب در امور سازمان باشد، بدیهی است که فرایند برنامه‌ریزی و طراحی استراتژی، بسیار سهل و ساده خواهد بود. در امر برنامه‌‌ریزی و طراحی استراتژی، به ندرت نوآوری صورت گرفته است. به همین جهت است که واحدهای برنامه‌ریزی سازمان‌ها غالباً متروک مانده و بنگاه‌های مشاوره نیز هر روز کمتر درگیر استراتژی می‌شوند و بیشتر درامور اجرایی است که مشارکت و مشورت می‌نمایند.
بسیاری از مدیران وقتی یک استراتژی را ببینند، آن را می‌شناسند. اما شناسایی استراتژیک که از قبل به وجود آمده، کافی نیست. باید پرسید استراتژی‌ها از کجا می‌آیند و چگونه خلق می‌شوند؟ هر سازمانی که معتقد باشد از برنامه‌ریزی می‌توان به استراتژی دست یافت، خود را اسیر خرده ریزگرایی کرده است، در حالی که تازه‌واردان آزاداندیش، به یورش‌های پیروزمندانه دست می زنند.
2-2-7- مشکلات برنامه‌ریزی رسمی

 
 
3- گارات، تفکر استراتژیک را به عنوان فرآیندی که به وسیله آن، مدیران با نگریستن از بالا به بحران‌ها و فرآیندهای روزانه مدیریتی، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن کسب می کنند، تعریف کرده است.
4- گری هامل تفکر استراتژیک را چنین معرفی می‌کند: تفکر استراتژیک تدوین هنرمندانه‌ی استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش ساز در کسب و کار است.
5- زابریسکی، تفکر استراتژیک را چنین توصیف می‌کند: پیش درآمدی است برای طراحی آینده سازمان (آقازاده، 1383: 19).
6- از دیدگاه استامپ، متفکران استراتژیک در تفسیر، تجزیه و تحلیل، تجزیه و بکارگیری اطلاعات ماهر بوده و می‌توانند اطلاعات یکسان را در بیش از یک روش، مرتب کنند و در نتیجه گزینه‌های بیشتری را برای اقدام، در فرایند دستیابی به اهداف تعیین شده، ایجاد می کنند.
7- بن عنوان می‌کند که برای استقرار تفکر استراتژیک، سه ویژگی باید وجود داشته باشد: 1- درک کاملی از سازمان و محیطش در کنار آن، تشخیص پیوند و پیچیدگی خرده سیستم‌های سازمان. 2- خلاقیت برای ارائه ایده‌های جدید، با بکارگیری مجدد ایده‌های قبلی با روشی متفاوت. 3- چشم اندازی برای آینده سازمان.
8- به نظر کافمن، تفکر استراتژیک، روشی است با ماهیت فکری که کارکنان در سازمان، برای تشخیص چشم انداز و ساختن آینده برای خود و همکاران، بکار می‌گیرند. آن چیزی بیش از پاسخگویی به مشکلات روزانه است. تفکر استراتژیک بر ایجاد آینده‌ای بهتر از طریق آینده‌سازی و همچنین روی افزایش ارزش‌های هدف در جامعه از طریق دستیابی به نتایج بسیار سودمند، تمرکز دارد.
9- انسف و مک دانل مانند ایچی اومای، تفکر استراتژیک را نوع جداگانه‌ای از اندیشیدن در نظر گرفته و ویژگی‌های آن را در مقایسه با تفکر خلاق، چنین مطرح می‌کنند: هر دو آینده‌گرا هستند. متفکر استراتژیک، گذشته را به صورت نقادانه بررسی کرده و ماهرانه روندهای نامشخص محیطی که آینده را نسبت به گذشته دگرگون می‌کنند درک می‌کند. متفکر خلاق از روندهای تاریخی، ترکیب‌ها و افکار جدیدی خلق می‌کند. مدیر استراتژیک به طرز تفکر دیگران بها داده و باور می‌کند که آنها می‌توانند خدمت مهمی برای سازمان انجام دهند، ولی مدیر خلاق نمی‌تواند تشریفات وحدت بخشیدن به چندگانگی را تحمل کند. مدیر استراتژیک مهارت دارد تا متغیرهای انگشت شماری را که از عوامل اصلی موفقیت هستند، شناسایی کند. در مقابل، مدیر خلاق، عوامل و متغیرهای جدید موفقیت را اختراع می‌کند.

نموار 2-2- مقایسه انواع تفکر
(منبع: Eden, 1990)
2-3-5- فرایند تفکر استراتژیک
آنچه نویسندگان این رویکرد به آن اشاره دارند به جاى تمرکز صرف بر محتواى استراتژى بر فرایند استراتژى و اینکه استراتژی‌ها چگونه شکل مى‌گیرند ‏تأکید دارد. تفکر استراتژیک یک فرایند سنتر ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه از کسب وکار در ذهن ایجاد می‌کند و به واسطه‌ی آن، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن ارائه می‌دهد (Platts, 1998, P.56). تفکر استراتژیک فرایند هنرمندانه تدوین استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش زا در محیط کسب و کار است (Dickson, 2001, P. 225). مدیریت دانش در ارتقای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش زا نقش اساسی ایفا می‌کند، چون مدیریت دانش تلاش برای کشف دارایی نهفته در ذهن افراد و تبدیل این گنج پنهان به دارایی سازمانی است. در این راستا باید مجموعه وسیعی از افرادی که در تصمیم گیری وتدوین استراتژی سازمان دخیل هستند به این ثروت دسترسی داشته و بتوانند از آن استفاده کنند (Davenport, 1998, P.16). دانش فرآیندی خطی و ایستا نیست، برعکس فرآیندی پویا و چرخه ایست و به کارکنانی نیاز دارد که دایم با اطلاعات سر و کار داشته باشند، دانش جدید کسب کرده و آن را برای ارتقای نظام تصمیم‌گیری به ویژه تدوین استراتژی به کار گیرند (Gandhi, 2004, P.460).
2-3-6- کارکرد تفکر استراتژیک
الف- ایجاد مزیت رقابتی
این دیدگاه که مزیت رقابتی می تواند در دوره زمانی بلند مدت پایدار بماند، به وسیله برخی از صاحب نظران که معتقد به تغییرات سریع شرایط رقابتی داشتند، مورد انتقاد واقع شد. آنها معتقدند که فضای رقابت امروز، امکان حفظ مزیت رقابتی به مدت طولانی را نمی‌دهد. از این منظر شرکتی بر شرکت دیگر برتری می‌یابد که بتواند به سرعت و همواره پایه‌های جدیدی برای رقابت ایجاد نماید، لذا در محیط با عدم اطمینان بالا، تفکر استراتژیک با بهره گرفتن از عناصری چون آگاهی نسبت به کسب وکار و رقابت از ظرفیت نوآوری و تفکر و اگرا برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی استفاده می‌کند (Clark, 2012, P. 33). رقابت نیازمند باز تعریف مزیت های رقابتی گسسته و تغییرهای بنیادی در روابط بازار است. موفقیت از نقاط قوت فعلی (طبق دیدگاه منبع محور) ناشی نمی‌شود، بلکه به گسسته‌های متوالی بستگی دارد. این امر سازمان را قادر می کند به طور مرتب مزیت‌های رقابتی جدید ولی موقت بسازد (Ozmena & Muratoglub, 2010). در این شرایط چون استراتژی‌های موفق متکی به پایش مستمر، تفسیر، ابتکار، فرصت طلبی هستند، لذا مدیریت دانش نقش مهمی در این پایش وتفسیر به عهده دارد (Abou-Zeid, 2002, P. 488).
ب- حل مسایل استراتژیک
تفکر استراتژیک نسبت به تفکر عملیاتی مسأله محور است(Goldman, 2008, P. 220). تفکر استراتژیک یک رویکرد بلند مدت، سیستمی ومنسجم برای حل مسایل استراتژیک سازمان است(Moon, 2012, P. 222). مسأله‌ی استراتژیک توانمندی های محوری سازمان را به چالش می طلبد. هر مسأله‌ی استراتژیک
تصویری از الزامات و شرایط محیط(زمینه) است که سازمان باید آن را درک و خود را در آن مسأله ارزیابی کند و رشد و بقای سازمان را مرهون حل و هدایت آن بداند. سازمان‌ها دانسته یا ندانسته هر کدام پیش طرح یا تصویر از محیط و مسائل درونی آن(زمینه) دارند. با بهره‌گیری از مدیریت دانش هر چه امکان درک آگاهانه‌ی مسایل وجود داشته باشد یا اطلاع بسیاری بتوان درباره آنها کسب کرد، توانمندی تدوین استراتژی بالا می‌رود، زیرا تصویر محیطی مقدمه‌ی پایه یا بنیاد شناخت شناسی مسائل استراتژیک سازمانی می‌شود (حمیدی‌زاده، 1389). مفهوم وضع مسأله‌ مترادف با مفهوم درک کردن محیط نیست، زیرا مدیران بر اساس مدل ذهنی خود بسیاری از ویژگی‌های عینی اطراف خود را ایجاد کرده، مجدداً ترکیب و انتخاب می‌کنند (مالون، 1379).

پ- خلق ارزش برای مشتریان
تفکر استراتژیک، بصیرت و فهم از وضع موجود و بهره‌برداری از فرصت‌هاست تا واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی شناخته شوند و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای ارزش آفرین برای مشتریان خلق شود و شیوه‌های خلاقانه و بدیع برای پاسخگویی به نیازهای بازار فراهم شود (غفاریان، کیانی، 1384). تفکر استراتژیک پی در پی مأموریت، استراتژی و عملیات را در ارتباط با نیازهای مشتریان و نیروهای بازار بررسی می‌کند (Sharifi, 2012, P. 76). مهمترین مزیت مدیریت دانش عبارت از توانمند ساختن سازمان‌ها برای پاسخگویی به تغییرات بازار و تسریع زمان ارائه‌ محصولات به بازار است (Siran, 2000, P. 76).
ت- یکپارچه ساختن سیستم زنجیره‌ی ارزش
تفکراستراتژیک،‌ سازمان‌ها را در یکپارچه ساختن سیستم زنجیره‌ی ارزش یاری میدهد. این زنجیره به صورت عمودی از مواد خام تا مشتری را شامل میشود (Pagani, 2013, P. 1563). تحلیل عناصر اصلی زنجیره ارزش شرکت‌ها نشان می دهد بکارگیری استراتژی نوآوری برای ارتقای آمادگی لازم برای حضور در بازارهای رقابتی حیاتی است.
آنچه موفقیت شرکت‌ها را در اجرای استراتژی مبتنی بر نوآوری تا حدود زیادی تضمین می‌کند، تغییرات وسیع در حوزه‌های فناوری، منابع انسانی و نوآوری می‌باشد. این حوزه‌ها از اصلی‌ترین حوزه هایی می‌باشند که تغییرات در آنها به صورت نامحسوس می‌باشد. از آنجایی که حوزه‌های محسوس (شامل بازار، مشتریان، کیفیت، تنوع و هزینه) و غیر محسوس باید در یک حالت تعادل و تعامل قرار گیرند، تنها مدیریت دانش است که می‌تواند این تعامل و تعادل را ایجاد نماید. آنچه باعث می‌شود تا استراتژی مبتنی برنوآوری در سازمان مبتنی بر دانش اجرایی شده و باعث تقویت رقابت شود، افزایش سطح دانش و تغییر وزن دانش در دو دسته حوزه‌های محسوس و غیرمحسوس می‌باشد (Gandhi, 2004, P.460).
2-3-7- سطوح تفکر استراتژیک درسازمان وارتباط با مدیریت دانش
برخی از نویسندگان در الگوی خود، عناصر اصلی تفکر استراتژیک را صرفاً در سطح فردی به صورت مشخص ارائه داده‌اند و تفکر استراتژیک را مستلزم درک این عناصر و شناخت رابطه بین آنها می‌دانند (Goldsmith, 1996, P. 1431). نویسندگان دیگری، تفکر استراتژیک را در دو سطح فردی و سازمانی بررسی کرده‌اند (Leidtka, 1998, B, P. 120). از نظر آنها تفکر استراتژیک فردی استفاده از داوری مبتنی بر تجربه برای تعیین مسیر آینده‌ی سازمان است و در سطح سازمان، هماهنگ کردن فکرهای خلاق در یک دیدگاه مشترک است. سازمان‌هایی که با موفقیت توانسته‌اند تفکر استراتژیک را در سطوح فردی و سازمانی توسعه داده و انسجام بخشند، می‌توانند مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد کنند. تفکر استراتژیک در سطح سازمان زمینه‌ای را فراهم می‌آورد که در آن تفکر استراتژیک فردی بتواند محقق شود (Boon, 2001, P. 63). سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهایی‌ هستند که بتوانند گفتگوها، ایده‌ها و تعاملات استراتژیک را در قالب جلسات هم‌اندیشی استراتژیک در سطوح مختلف سازمان ترویج دهند و مشوق بروز و ظهور ابتکار و خلاقیت کارکنان با مشارکت دادن آنها در تعیین استراتژی سازمان باشند (Boon, 2005, P. 336).
برخی از پژوهشگران، سطح سومی را نیز با هدف بررسی تعاملات گروهی مؤثر بر تفکر استراتژیک ‌در نظر گرفته‌اند (Bates, 1993, P.103). رویکرد مهم مدیریت دانش که به وسیله پژوهشگران سازمانی بسیار مورد استقبال قرار گرفته است، مفهوم هویت جمعی است. مشارکت در اعمال جمعى، فرایند بنیادى است که از طریق آن افراد یاد مى‌گیرند و به تبع آن از هویت خود آگاه مى‌شوند. در این صورت سازمان از طریق فرایند یادگیری، استراتژى‌هایش را شکل مى‌دهد. مدیریت دانش از مجراى تعاملات موضعى، ساختار جمع و نیز هویت افراد مشارکت کننده را باز می‌آفریند و تغییر مى‌دهد (Cohen & Leviathan, 1990, P. 128). نوع گروهى که یادگیری و مدیریت دانش بر آن تکیه مى‌کند تیم است. پیش فرض مبنایى این است که خلق و تسهیم دانش در تیم‌هایى اتفاق مى‌افتد که در آن افراد به جاى درگیرشان در گفت‌وگوهاى سربسته تدافعى بتوانند در گفتگوی‌هاى واقعى شرکت کنند. گفتگوهای واقعى صرفاً در تیم هایى که منسجم هستند و یا به عبارتى روح جمعى در آنها وجود دارد اتفاق مى‌افتد. دانش جدید تنها زمانى مى‌تواند خلق شود که افراد ‏در قالب تیم‌هاى توانمند فعالیت کنند. رهبران تیم‌ها نیز دارای نقش کلیدی در تغییر نگرش‌های کارکنان و ایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش و نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان هستند (Becerra, 2000, P. 68). رهبران تیم‌ها جهت بهبود فرایند کشف و انتشار دانش در سازمان و ترغیب کارکنان با شخصیت‌های متفاوت به منظور پذیرش فرهنگ اشتراک دانش نقش ایفا نمایند (Eral, 2001, P. 124).
2-3-8- عوامل زمینه‌ای موثر بر تفکر استراتژیک و ارتباط با مدیریت دانش
برخی از پژوهشگران حوزه تفکر استراتژیک صرفا به تحلیل عناصر تفکر استراتژیک پرداخته‌اند و درباره نحوه توسعه و بالندگی آن کمتر مطالبی نوشته و ارائه داده‌اند. برخی نویسندگان دیگر علاوه بر ارائه چارچوب تفکر استراتژیک، الگویی برای توسعه‌ تفکر استراتژیک ارائه داده‌اند (Abraham, 2005: 54). این نویسندگان به شناسایی روابط متقابل وتعاملات عناصر تفکر استراتژیک پرداخته‌اند (مشبکی و خزاعی، 1387) و در پژوهش‌ خود، عوامل فردی، گروهی و زمینه‌ای مؤثر بر تفکر استراتژیک را تحلیل نموده‌اند (رحمان سرشت و کفچه، 1387). گرچه تفکر استراتژیک از افراد آغاز می‌شود، اما
آنها نیازمند بهره‌مندی از بستر سازمانی حامی تفکر و گفتمان استراتژیک در فضای سازمان هستند که بنیانی برای خلق استراتژی‌های نو است. از بین این عوامل، رهبری، فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش و فعالیت‌های تیمی بیشتر مورد توجه قرار گرفته است (Stumph, 1989: 25). رهبری استراتژیک به کارگیری استراتژی برای تخصیص مناسب منابع به فرصت‌های سودآور برای تحقق اهداف سازمان است. رهبران به عنوان ایجادکنندگان فرهنگ سازمانی وانتقال دهنده آن می‌توانند رابط بین فرهنگ سازمان و فرایند یادگیری برای تقویت تفکر استراتژیک باشند (Zabriskie & Huellmantel, 1991: 25). همچنین فرهنگ سازمانی نه تنها مؤلفه کلیدی در اجرای استراتژی که موضوع مهم سازمانی برای شکل‌گیری استراتژی است (Horton, 2003, :122). به عقیده این پژوهشگران، ظرفیت تفکر استراتژیک نه فقط در مدیران، بلکه در کارکنان نیز وجود دارد که باید با کسب تجارب، روش‌های انتقال دانش ضمنی شکوفا شود (Bonn & Christodoulou, 1996: 543)
دانش سازمان بستری اساسی برای استراتژی کسب وکار فراهم می‌آورد. با توجه به تغییرات مدوام در محیط سازمان‌ها، دیگر تضمینی برای بقای بلندمدت در بازار وجود ندارد. در شرایط کنونی سازمانی موفق است که چالاک باشد و بتواند با سرعت به الزامات محیطی پاسخ دهد، لذا برای افزایش توانایی خود در زمینه بهبود کالا و خدمات و در نتیجه بهرهمندی مشتریان به دانش نیاز دارد. سازمان باید تأکید ویژه‌ای بر نحوه استفاده از دانش در پشتیبانی از فرآیندها و کارکردها واستراتژی های اصلی کسب و کار داشته باشد، لذا باید نیازهای دانشی را در رابطه با فرآیندها و کارکردهای پیش برنده کسب و کار بررسی کند و نه تنها راه‌های جریان یافتن دانش در سازمان را مرور کند، بلکه همچنین روش‌هایی را که دانش در سازمان ثبت، مبادله و استفاده می‌شود ارزیابی نماید. سازمان‌ها به منظور انطباق با تغییرات محیط رقابتی، نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند (محمدی، 1379). سازمان‌ها باید دانش سازمان را به منظور دستیابی به مزایایی که از مهارت‌ها، تجارب و دانش ضمنی کارکنان قابل اکتساب است، به طور مؤثر مدیریت کنند (ابطحی، 1385).
1- تفکر استراتژیک در سطح سازمانی:

 
 
- تمرکز توجه سازمان بر جوهره‌ی پیروز شدن
- برانگیختن افراد از طریق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف
- فراهم کردن شرایط مشارکت‌های فردی و گروهی
- حفظ شور و اشتیاق از طریق فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید در صورت تغییر شرایط
- استفاده‌ی دایمی از نیت به منظور هدایت تخصیص منابع (64: 1989)
2- هامل و پراهالد عبارت نیت استراتژیک را به منظور بیان این موضوع ابداع کردند. نیت استراتژیک شکل خاصی از رهبری را اقتضاء میکند و معیاری را برای اندازه گیری میزان رشد در اختیار سازمان قرار می‌دهد. نیت استراتژیک فرایند مدیریت فعالی را در بر میگیرد که شامل احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق فعالیتهایی نظیر:
ـ تدوین برنامه رقابتی در تمام سطوح از طریق استفاده گسترده از اطلاعات رقابتی
ـ استخدام کارکنانی با مهارتهای لازم جهت استفاده‌ی مؤثر از آنها و ایجاد فضای مناسب برای کارمندان و تیمهای کاری
ـ تخصیص منابع از طریق استفاده هماهنگ از نیت سازمان
ـ ارائه وقت کافی به سازمان برای تحلیل هر چالش قبل از دیگری
ـ ایجاد نقاط عطف آشکار و بررسی مجدد مکانیزمها برای رسیدن به پیشرفت و حصول اطمینان از بررسی داخلی و تقویت پاداش رفتارهای مناسب
3- رویکرد نیت استراتژیک به جای اینکه فرصتهای صنعت را با منابع موجود وفق دهد، کارکنان سازمان را تشویق مینماید تا به دنبال اهداف بلندمدت باشند. نیت استراتژیک تلاش میکند به جای جستجوی برتری‌هایی که مدتهاست سازمان با آن مشغول است به یادگیری سازمانی که روش های جدید که برتری‌های امروزه را نشان میدهد بپردازد و به جای تخصیص منابع به واحدهای محصول- بازار و سرمایه‌گذاری به توانایی های اصلی و محوری کارکنان که برای توسعه‌ی محصول اصلی در تلاشند خواهد پرداخت و در نهایت به جای جستجوی بسیار زیاد جهت تناسب برقرار کردن بین سازمان و محیط، به نیت استراتژیکی که هدف او وفاداری کارکنان به سازمان است، میرسد.
4- نیت استراتژیک بحث استراتژی را از سطح رشته کاری به سطح سازمان تغییر میدهد. پراهالد و هامل به استفاده از واحد رشته کاری استراتژیک به عنوان مبنای اصلی تجزیه و تحلیل استراتژیک انتقاد میکنند. به نظر آنها وابستگی گسترده به واحدهای رشته‌کاری استراتژیک باعث شده است ساختار سازمان به محصولات روزمره رشته های کاری در قالب عبارات محصول/ بازار وابسته شود. منابع در سطح رشته کاری توزیع می‌شود و موضوع ایجاد شایستگیهای محوری در ورای رشته های کاری به فراموشی سپرده میشود. حاصل استبداد واحدهای رشته کاری استراتژیک، عدم سرمایه‌گذاری در شایستگیهای و محصولات محوری، حبس کردن منابع در سطح رشته کاری و محدود شدن نوآوری بوده است. آنها برای رفع این مشکل پیشنهاد می‌کنند که باید فناوری و مهارت‌های تولیدی به صورت شایستگیهای محوری با یکدیگر ترکیب شوند، به طوری که باعث توانمندی واحدهای رشته کاری در تطابق با محیط در حال تغییر گردند، باید معماری استراتژیک جدیدی را که اجازه ساختن شایستگی درونی را میدهد جایگزین ساختار سنتی واحدهای رشته کاری استراتژیک کرد. راه‌های شناسایی شایستگیهای محوری عبارتند از:
اولاً، شایستگی محوری توان دستیابی به طیف از بازارها را ایجاد میکند، ثانیاً شایستگی محوری باید به مشتری کمک کند که احساس کند از محصول نهایی سازمان متنفع شده است و ثالثاً رقبا نباید توان تقلید از شایستگیهای محور سازمان را نداشته باشند. شایستگی محوری، به ویژه آنهایی که در حوزه یادگیری گروهی قرار دارند، مبتنی بر دانش بوده و آنهایی که اجرایی هستند نیز میتواند بهبود یابد.
5- مفاهیم نیت استراتژیک و شایستگی محوری چالش عمدهای را در الگوی استقرار ساختار رقابتی صنعت نمایان میسازد. حمله اصلی به اهمیت ساختار صنعت به عنوان منبع عملکرد عالی مالی به وسیله نیت استراتژیک صورت گرفته است. مشخصات ساختار صنعت عامل تعیین کننده‌ی عملکردهای متفاوت سازمان‌ها نیست، بلکه قابلیت‌ها و منابع داخلی به کار گرفته شده به وسیله سازمانها، آنها را از یکدیگر متمایز میسازد.
3- نیت استراتژیک، خط مشی کلی را تعیین می‌کند، فرصت‌های بازاری در حال ظهور را تشخیص می‌دهد و از کارکنان حمایت می‌کند. «بویسوت» معتقد است که این مفهوم در شرایط عدم قطعیت محیطی، ارزش خاصی دارد. نیت استراتژیک به الگویی که به طور شهودی شکل گرفته است یا گشتالت (که بعضی آن را بینش می‌نامند) متکی است. این الگو به نیت استراتژیک، یکپارچگی و انسجام می‌بخشد. نیت استراتژیک موجب گرایش ساده اما قوی می‌شود. همه‌ی کارکنان شرکت به طور شهودی می‌توانند این گرایش را داشته باشند، از آنجا که این گرایش واضح است، لذا برخلاف وجود آشفتگی می‌توان آن را با هماهنگی در بلندمدت تعقیب کرد. «هامل»‌ و «پراهالاد»، مفاهیم دوگونه «کشش» و «اهرم» را به بحث خود افزودند. آنها کشش را از لحاظ لفظی به شرح زیر تعریف کردند: کشش عبارت است از عدم تناسب بین منابع (یک شرکت) و آرمان‌های (آن). (78: 1993). از یک طرف، شرکت‌های زیادی را می‌توان یافت که از موهبت منابع برخوردارند، اما فاقد «کشش» کافی در آرمان‌های خود هستند. از طرف دیگر شرکت‌هایی را می‌توان مشاهده کرد که دارای پایگاهای منابع ناکافی می‌باشند، اما آرمان‌ بسیار متعالی (یعنی فراوانی کشش در آرمان‌ها) آنها را به حرکت درمی‌آورد. این همان چیزی است که به شرکت‌های کوچک ا
جازه می‌دهد تا شرکت‌های غول پیکر بزرگ را جذب کنند. اما کشش به تنهایی کافی نیست. شرکت‌ها همچنین باید بیاموزند که چگونه یک پایگاه محدود منابع را به عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهند. این کار را می‌توان به شیوه‌های مختلفی انجام داد. بعضی از این شیوه‌ها به شرح زیر می‌باشند:
1- متمرکز ساختن مؤثر منابع در یک نقطه‌ی مرکزی استراتژیک
2- انباشتن مؤثر منابع با استخراج دانش از تجربه و استقراض منابع سایر شرکت‌ها (مثل برقراری ارتباط با عرضه‌کنندگان عمده برای بهره‌برداری از نوآوری‌های آنها)
3- تکمیل یک منبع بامنبع دیگر برای خلق ارزش بالاتر از طریق ترکیب کردن آنها و موزون ساختن توسعه‌ی محصول، تولید کالا یا خدمات و ارسال (تحویل)، بازاریابی و زیر ساخت خدماتی گسترده.
4- نگهداری منابع در صورت امکان، از طریق بازیافت مواد و جذب منابع سایر شرکت‌ها (مثلاً از طریق وسوسه کردن یک رقیب برای جنگیدن با یک دشمن مشترک)
5- بازپس‌گیری منابع از بازار در کوتاه‌ترین زمان ممکن

2-4-1-2- چشمانداز مشترک: ایجاد حس پایبندی در گروه با خلق تصویری مشترک از آیندهای که در پی آن هستیم‌ و تدوین اصول و اقدام
تمایز اساسی برنامه‌ریزی بلندمدت (که گاهی به نام برنامه‌ریزی شرکت خوانده می‌شود) و برنامه‌ریزی استراتژیک در دیدگاه آنها درباره آینده است. در برنامه‌ریزی بلندمدت تصور آن است که آینده، تسری تجربه‌ی سنتی رشد اقتصادی قابل پیش‌بینی است. مدیریت رده‌ی بالا نوعاً طبق این فرض حرکت می‌کند که عملکرد آینده بهتر از گذشته می‌تواند و باید باشد، لذا با مدیران رده‌های پایین‌تر درباره هدف‌های مهم‌تر و پیشرفته‌تر مذاکره می‌کند. عموماً نتیجه‌ی کار، تعیین هدف‌های خوش بینانه است که هیچ وقت تماماً به واقعیت نمی‌پیوندد. در برنامه ریزی استراتژیک لزوماً نه انتظار می‌رود که آینده بهتر از گذشته باشد و نه اینکه تجربه‌ی تاریخی را بتوان به آینده تسری داد. بنابراین، اولین قدمی‌که برداشته می‌شود تحلیل چشم‌اندازهایی است که شرکت پیش رو دارد و در این تحلیل گرایش‌ها، خطرها، فرصت‌ها و وقایع بی‌سابقه‌ای که روند تاریخی را دستخوش دگرگونی می‌سازد شناسایی می‌شود. «تحلیل چشم‌اندازها» می‌تواند شکاف (هشدار دهنده) بین برآوردهای سنتی شرکت و عملکرد احتمالی آن را که در صورت پیروی از استراتژی‌های سنتی به وجود می‌آید، کمتر کند (انسف، 1375: 26).
1- چشمانداز مشترک افراد را ترغیب به یادگیرى مى‌کنند. چشم‌انداز مشترک هدفى متعالى است و نیازمند مهارت ترسیم تصاویرى الهام بخش از آنها است. البته چشم‌انداز نباید تحمیل شود و باید به وسیله همه و در کنار یکدیگر ایجاد شود. فرمان ‌نهایی سازمان یادگیرنده یادگیرى تیمى است. سنگه معتقد است که تیم‌ها توانایى یادگیرى دارند ‏و زمانى که آنها مى‌آموزند آگاهى تیم از مجموعه آگاهى‌هاى فردى اعضاى تیم فراتر مى‌رود و نتایج چشم‌گیرى را به بار مى‌آورد. در این حالت است که ‏اعضاى تیم توانایى یادگیرى سریع‌ترى را نیز به دست مى‌آورند. چشم انداز مشترک به معنای ایجاد حس پایبندی در گروه با خلق تصویری مشترک از آینده‌ای که در پی آن هستیم و تدوین اصول و اقدام‌های راگشایی که ما را به آن می‌رساند (سنگه و دیگران، 1388: 5).
2- چشمانداز،‌ تصویری از آیندهای است که شرکت در جستجوی خلق آن است و آن را به زبان حال بیان میکند،‌ گویی الان در حال رخ دادن است. بیانیه‌ی «چشماندازها»‌ نشان میدهد که شرکت به کجا میرود و هنگام رسیدن به آنجا وضعیتی خواهیم بود. چشمانداز مشترک اساساً حول خلق معنای مشترک در جایی که قبلاً وجود نداشته،‌ متمرکز است. معنای مشترک یک حس جمعی از چیستی و چرایی موضوعات مهم است. در سازمانهای سنتی تنها معنایی که بیشتر اعضا میشناسند، همان معنایی است که از بالا- از معنای تلویحی سلسله مراتب ساختار اقتدار سازمانی- به آنها منتقل شده است. اما هنگامی که افراد فرصت تفکر فعال درباره معنای حقیقی چشمانداز و هدف را داشته باشند، همه چیز تغییر میکند. افراد با قرار گرفتن در مسیر ایجاد یک چشمانداز شخصی و یک چشمانداز مشترک تیمی به هنگام خلق چشمانداز و معنای مشترک برای کل سازمان،‌ خود را بیشتر وقف خواهند کرد. اعضای گروه ها معمولاً پیشنهاد میکنند برای به اشتراک گذاشتن چشماندازها و توسعه طرحهای کاری‌ میتوانند با سایر سیستم ها جلساتی مشترک داشته باشند. هنگامی که این فرایند در میان گروه های متعدد و گروه های چندگانه‌ی کل سازمان تقویت و متعهد میشود، پایه های چندگانه معنای مشترک، کل سازمان را به هم متصل میکند. زیرساختارهای جدید خلق چشمانداز مشترک بر پایه این اصل استوار هستند که سازمان مجموعهای از اجتماعات دارای همپوشانی است که حول یک معنای مشترک شکل گرفتهاند.
3- بسیاری از اعضای سازمان، به ویژه آنها که عمیقاً به سازمان بها میدهند، یک حس جمعی از هدف اساسی سازمان دارند. این حس مشترک از هدف همانند الگوهای ذهنی،‌ غالبا در هیاهوی کارهای روزمره،‌ فرهنگ غالب سازمانی و موانع پیش روی ساختار سازمان،‌ پنهان میشود. برای آگاهی بیشتر از هدف سازمان،‌ از اعضای سازمان پرسش کنید و یاد بگیرید که به پاسخ‌هایشان گوش دهید. بنابراین در قلب خلق چشمانداز مشترک، وظیفه‌ی طراحی و تکامل فرایندهای پیوستهای وجود دارد. افراد به واسطه این فرایندها، در هر سطح سازمانی و در هر نقشی که باشند میتوانند پیرامون موضوعات مورد توجهشان صحبت کنند و دیگران و نیز مدیریت ارشد هم به حرفهایشان گوش میدهند. کیفیت این فرایند به ویژه میزان شفافیت و توجه ناب در آن، تعیین کننده‌ی کیفیت و قدرت نتایج است. محتوای یک چشمانداز مشترک واقعی قابل تحمل نیست، بلکه تنها از طریق فرایند منسجم تأمل و مذاکره به‌دست میآید. در نهایت،‌ معادلی سازمانی برای مفهوم مهارت فردی یعنی «کشش خلاق» وجود دارد. کشش درونی که با در اختیار داشتن تصویری شفاف از چشمانداز و واقعیتهای جاری ایجاد میشود.
2-4-2- تفکر سیستمی و یادگیری
2-4-2-1- تعریف سیستم
تفکر سیستمی راهی برای اندیشیدن و زبانی برای تشریح و درک نیروها و روابط متقابل شکل‌دهنده‌ی رفتار سیستمهاست. سیستم یک کل درک شده است که عناصر آن به هم مرتبط هستند، به گونه‌ای که عناصر آن مرتباً به هم تأثیر می‌گذارند و به سوی یک هدف مشترک حرکت می‌کنند. در تفکر سیستمی، ساختار الگویی از روابط متقابل عناصر کلیدی یک سیستم است. این عناصر سلسله مراتب و جریان کاری را در بر می‌گیرد و همچنین شامل گرایش و برداشت‌ها،
‌ کیفیت محصولات، شیوه‌های تصمیم‌گیری و هزاران عامل دیگری می‌شود (سنگه و همکاران، 1388: 105). سیستم عبارت است از مجتمعی از عناصر و یا عوامل که با ارتباط و همبستگی متقابل و درونی برای برقرای شرایط و وضعیت معین تشکیل منظومه واحدی را می‌دهند (فقیه، 1383: 3).
اساساً طرز تفکر خطی (تحلیلی تجزیهمدار) منجر به تدوین مدل بسته‌ی تصمیمگیری بدون تعامل با محیط می‌شود، در حالی که طرز تفکر غیرخطی (سیستمی) منجر به تدوین مدل باز تصمیمگیری با تعامل با محیط می‌شود. در طرز تفکر خطی، جزیی‌نگری، تجزیهمدار، برون‌بینی و در طرز تفکر غیرخطی کل‌نگری، هدف‌مداری، درونبینی و محیط سنجی مطرح است. طرز تفکر سیستمی ‌قدرت ایجاد تصور ذهنی از واقعیات را برای مدیران جهت بازپروری بهتر آنها دارد. در واقع این طرز تفکر، مبانی مدل باز تصمیمگیری است. براساس این مدل، هر مسئله و یا هر سیستم خود بخشی از یک مسئله یا سیستمی ‌بزرگتر است و میان قسمتهای مختلف مسأله/ سیستم، اثرگذاری و وابستگی متقابل وجود دارد. بنابراین، محیط و شخصیت فرد، منافع، انگیزه و هدفهای او بر تصمیمگیری تأثیر میگذارد، در حالی که در طرز تفکر خطی تأثیر شخصیت، منابع، انگیزه و هدفهای فرد نادیده گرفته میشود ( حمیدیزاده، 1387: 13).
جدول 2-3- ویژگی طرز تفکر خطی و غیرخطی
خطی( تجزیهمدار) غیرخطی (سیستمی)
ـ توجه و تحلیل اجزای پدیده برای دستیابی به شناخت، ـ توجه به هدفهای هر پدیده های برای دستیابی به شناخت نسبت به آن
ـ توجه و تحلیل پوسته و چارچوب بیرونی پدیده ـ نظاممند تلقی کردن موجودات و در نظر گرفتن رابطه باز موجودات با محیط
ـ توجه به روابط دقیق میان اجرا و برقراری روابط ریاضی برای تعامل میان اجزا، ـ خود تنظیم و هدفمند تلقی کردن پدیده ها و تأکید بر مدلشازی برای ترسیم آنها
ـ بررسی پدیده ها جدا از محیط و لحاظ نکردن تعاملات محیط بر روی سازوکارهای پدیده ـ دستیابی به شناخت از طریق مشاهده‌ی فرایندهای درونی پدیده‌ها

 
 
خطی( تجزیهمدار) غیرخطی (سیستمی)
ـ شناسایی مسئله به صورت جزئی و موردی، ـ شناسایی مسأله هر چندموردی اما در چارچوب هدفها و محیط(بررسی هدفها)
ـ یک علیتی پنداشتن وقوع مسئله، ـ توجه به بروز مسئله در بطن شرایط محیطی (علتیابی)
ـ بسنده کردن به کفایت یک راه حل برای مسئله، ـ تعیین چند راه حل برای مسئله( شناسایی راه حلهای متناسب با شرایط محیطی)
ـ شناسایی راه حل با توجه به انتظارات آثار حل مسئله ـ انتخاب فرایند مجموعه عملیات(فعالیتها)
انتخاب راهحل، ـ تلاش برای پیشبینی پیامدهای مسأله در بطن شرایط محیطی)
مسئله خاتمه یافته تلقی میشود. ـ اقدام به صورت شبکهای از فعالیتها، راحهحل را میتوان با شناسایی و سنجش شبکه نتایج پیش‌بینی شده و پیشبینی نشده ارزیابی کرد.
(منبع: حمیدی‌زاده، 1388)
از نظر کافمن(1991)، تفکر سیستمی‌ بیانگر تغییر در نگاه به سازمان است. تغییر در تلقی سازمان به عنوان ترکیب بخش‌های مجزا و نامرتبط در حال رقابت بر سر منابع، به تلقی از سازمان به عنوان یک سیستم کلی که هر بخش آن در رابطه با کل سیستم و به‌طور یکپارچه مورد توجه قرار دارد که این موضوع نیازمند توانایی فاصله گرفتن افراد از توجه به مسائل عملیاتی روزانه و توجه به این موضوع است که چگونه مسائل و مقولات متفاوت با یکدیگر پیوند می‌خورند، چگونه بر یکدیگر اثر می‌گذارند و چگونه یک راه حل در یک قسمت از سازمان بر دیگر قسمت‌ها تأثیرگذار است. سازمانی که مجهز به تفکر استراتژیک است، از تفکر سیستمی‌ نیز بهره‌مند می‌باشد. یعنی هر بخش از اجزای ‌سازمان با کل سیستم در تعامل است. در چنین وضعیتی دیدگاه حاکم فراشخصیتی و فرا رویدادی است، یعنی به جای تمرکز بر یک کنش یا واکنش خاصی از سوی افراد، به ساختارهایی که به رفتارهای فردی را شکل می‌دهند و شرایطی که رویدادهای مطلوب را رقم می‌زنند توجه می‌شود که این خود نیازمند فهم کامل پویایی‌های ضمنی داخلی و خارجی سازمان است.
استراتژی سطح سازمان شامل آن دسته از وظایفی است که قلمرو کامل سازمان را در بر میگیرد. این وظایف عمدتاً شامل تبیین مأموریت کلی سازمان، تأیید پیشنهادات دریافتی از سطوح رشته کاری وظیفهای، شناسایی و بهرهبرداری از ارتباطات بین رشته های کاری متفاوت و در عین حال مرتبط به هم و تخصیص منابع بر حسب اولویتهای استراتژیکی است. دیدگاه سطح رشتهکاری شامل کلیه فعالیتهای مورد نیاز برای ارتقای جایگاه رقابتی هر یک از رشته های کاری در درون صنعت مربوطه میباشد، دیدگاه وظیفهای به توسعه شایستگیای وظیفهای در امور مالی، زیر ساخت اداری، منابع انسانی، تکنولوژی، تأمین نیازمندیها، پشتیبانی، ساخت، توزیع، بازاریابی، فروش و خدمات مورد نیاز برای حفظ برتری رقابتی مربوط میشود. تشخیص تفاوتهای این سه دیدگاه و اثرات آنها بر نقش‌های مدیریتی مربوطه و یکپارچه کردن تلاشهای حاصله یکی دیگر از ابعاد کلیدی استراتژی می‌باشد.
فرایند طرحریزی از دو حلقه اصلی تشکیل شده است. حلقه‌ی اول تدوین استراتژی که کلیه موضوعات استراتژیک را در سطوح سازمانی، رشته کاری وظیفهای در درون یک چارچوب خاص جای میدهد. در هر یک از سطوح وظایف طرحریزی که شامل بررسی محیطی و وارسی داخلی می‌باشد به ارائه‌ یک جایگاه رقابتی منجر میشود، جایگاه رقابتی در سطح سازمان در قالب عبارات پیش برندههای استراتژیک و اهداف عملکرد سازمان بیان میشود و در سطح رشتهکاری و وظیفهای، به برنامهها و بودجههای پیشنهادی ختم می‌شود. این پیشنهادات درست به نوبه خود در سطح سازمان ارزیابی و یکپارچه می‌شوند. در این مرحله که پایان حلقه تدوین استراتژی میباشد، موضوعات مربوط به ترکیب افقی و عمودی یعنی فعالیت‌هایی که رشته های کاری را به وظایف ارتباط میدهند، مورد بررسی مجدد قرار میگیرند. علاوه بر آن اولویتهای تخصیص منابع براساس ملاحظات مدیریت پروتفولیو تعیین میشوند.
استراتژی زمینه‌ساز توسعه قابلیت‌های مدیریتی سازمان میباشد. به هر حال، استراتژی خود بخشی از مجموعهای از ساختار مدیریتی است که موجب بقای استراتژی در سازمان میشود. این ساختارها عبارتند از ساختار سازمانی که امکان تخصیص وظایف حساس سازمان را به نیروی کار مربوط فراهم میسازد.
2-4-2-2-یادگیری
سازمان‌ها دارای منابع مختلفی هستند که گروهی از این منابع غیرقابل تولید و منحصر به فرد و با ارزش هستند. یکی از این منابع دانش است. دانش قویترین موتور تولید است (Marshal,1999). در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فناوری نگریسته می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند، اما به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است (Darroch, 2002, P. 210). انسان‌ها در مقابل بعد فناوری، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است (Sigalaa, 2014, P. 800). هرچند که بدون داشتن یک زیر ساخت فناوری که به اندازه کافی برای پشتیبانی فعالیت‌های دانش قوی باشد، زیرساخت دانش به درستی عمل نمی‌کند، اما تا زمانی که فرآیندهای سازمان مبتنی بر دانش نباشند، مدیریت دانش نیز دارای زیر ساخت مناسبی برای عمل نخواهد بود (Davenport, 2001).
2-4-2-3- تعریف مدیریت دانش
یکی از مهمترین چالش‌های حوزه مدیریت دانش فقدان توافق عمومی درباره مفهوم مدیریت دانش است (اخوان و دیگران، 1389). مدیریت دانش سازمان دادن برای دانستن و کوششی هماه
نگ برای تصرف دانش حیاتی سازمان، اشتراک دانش میان یک سازمان و برجسته کردن در حافظه‌ی جمعی سازمانی برای بهبود تصمیم‌گیری، افزایش بهره‌وری و نوآوری است (Kamaraa, 2002, P. 205). مدیریت دانش شامل تصرف دانش، خرد، تجربیات با ارزش افزوده کارکنان، آسان کردن بازیابی دوباره و نگهداری آن به عنوان دارایی سازمانی است (Zappa, 2013, P. 444). مدیریت دانش کوششی برای تبدیل دانش کارکنان (سرمایه انسانی) به دارایی مشترک سازمانی (سرمایه فکری ساختاری) است (Davenport, 2001).
جدول2-5- تعاریف مدیریت دانش
محقق تعریف
جونز (2005) رویکردی یکپارچه و نظام مند در جهت تشخیص، مدیریت و تسهیم کلیه دارایی‌های فکری شامل پایگاه‌های داده، مستندات، رویه‌ها و سیاست‌ها و تجارب موجود در ذهن افراد
دانرام (2005 ) کاربرد نظام مند و هدفمند معیارهایی جهت هدایت و کنترل دارایی‌های دانش ملموس و ناملموس سازمان با هدف استفاده از دانش موجود در داخل و خارج سازمان جهت خلق دانش جدید، ایجاد ارزش، ابداع و بهبود.
اودل (2000) مدیریت دانش رویکردی نظام مند، جهت یافتن، درک و استفاده از دانش جهت خلق ارزش می‌باشد.
اسمیت (2003) ساز و کاری جهت ایجاد محیط کاری که در آن دانش و تخصص به آسانی توزیع شود و ایجاد شرایطی که دانش و اطلاعات بتواند در زمان مناسب در اختیار افراد قرار گیرد، به گونه ای که آنها بتوانند بصورت موثرتر و با کارایی بیشتر فعالیت کنند.
چو (2005) چارچوبی برای اعمال ساختارها و فرآیندهایی در سطوح فردی، گروهی، سازمانی در جهت اینکه سازمان بتواند از آنچه می‌داند یاد بگیرد و در صورت نیاز دانش جدید را کسب کند تا برای مشتریان و ذی‌نفعانش ارزش خلق کند. چنین چارچوب مدیریتی افراد، فرآیندها و فناوری را در جهت توسعه پایدار عملکرد یکپارچه می‌کند.
بکمن (2004) ساز و کاری برای دستیابی به تخصص، دانش و تجربه که قابلیت‌های جدید را فراهم می‌کند، عملکرد بهتری را موجب می‌شود، نوآوری را تشویق می‌کند و ارزش مطلوب ذینفعان را افزایش می‌دهد.

(منبع: محقق)
2-4-2-4- طبقه بندی ابعاد دانش سازمانی
بعد اول: تمایز بین دانش فردی و جمعی
دانش فردی شامل مجموعه شایستگی‌ها، اطلاعات و دانش فرد می‌باشد. دانش جمعی شامل اصول سازماندهی، طرح‌های مدیریت ارشد، تجربیات گذشته، اهداف و مأموریت‌ها می‌باشد (Villar, 2014).
بعد دوم: تمایز بین دانش نهفته و دانش صریح
دانش نهفته از طریق تجربه خلق می‌شود و بیان و انتقال آن بسیار مشکل است و در دو بعد فردی (شامل برنامه‌های فردی، مهارت‌ها، عادت‌ها و دانش انتزاعی) و بعد جمعی (شامل طرح‌های مدیریت ارشد، اجماع سازمانی بر تجربیات گذشته و فرهنگ سازمانی) است. دانش صریح بر خلاف دانش نهفته قابل کدگذاری بوده و می‌توان به طور رسمی ‌و سیستماتیک انتقال داده شود. این دانش هم فردی (شامل مهارت‌ها و دانش قابل آموزش و مکتوب شدن) و هم جمعی (شامل رویه‌های عملیاتی استاندارد، مستندات و سیستم‌های اطلاعاتی) می‌باشد (Madhavm,1998, P. 1).
بعد سوم: دانش عمومی در مقابل دانش خصوصی
دانش خصوصی مثل فرایند‌ها، مستندات یا فن کار منحصر به سازمان یا شرکت می‌باشد. دانش عمومی‌مثل کارکردهای صنعتی از جمله مدیریت کیفیت جامع و تولید به موقع در قلمرو عمومی ‌است (Rois, 2014, P. 190).
2-4-2-5- سازمان یادگیرنده
شیوه اندیشیدن به پارادایمی‌انجامید که در آن «کل» همچون یک سیستم و اجزای همچون زیر سیستم‌هایی که در آن سیستم (کل) هم خود بخشی از یک ابرسیستم بزرگتر قلمداد شد. اجزاء تنها جمع پذیر نیستند، بلکه بر یکدیگر اثر هم دارند. در این اندیشه، کانون بررسی‌ها از فهم اجزایی (هستارهایی) که کل را می‌سازند به میانکنش زیر سیستم‌هایی که سیستم را پدید می‌آورند، جابجا شد. در همین زمان بود که نظریه‌های سیستمی ‌نوین، سه مسیر و شاخه جداگانه را پیش گرفتند: نظریه عمومی‌سیستم‌ها، سایبرنتیک، پویایی شناسی سیستم. مفهوم کانونی نظریه عمومی‌سیستم‌ها این است که سیستم‌ها گرایش زیادی به حرکت به سوی حالت نظم و پایداری یا تعادل سازگار دارند و این تنها هنگامی‌شدنی است که سیستم از مرز‌های نفوذپذیر برای میانکنش با دیگر سیستم‌ها برخوردار باشد. چنین سیستم‌هایی خاصیت هم پایانی را نشان می‌دهند. به این معنی که راه‌های گوناگونی برای رسیدن به همترازمانی دارند و می‌توانند از آغاز گاه‌ها و مسیرهای گوناگون به آن برسند. هم پایانی این نکته را نیز در بر دارد که تاریخچه و زمینه چندان نقشی ندارند و آنچه اهمیت دارد تنها حالت کنونی سیستم است که البته وابسته به مرزهای سیستم و چگونگی رابطه سیستم‌ها با یکدیگر در این مرزهاست.
در اندیشه سیستمی‌ نخستین، مدیراز آزادی گزینش یا تغییر سیستم برخوردار بود. در این اندیشه‌ها، همچنان فرجام شناسی عقل باور علم مدیریت پی گرفته شد و نخستین موج اندیشه سیستمی‌در سازمان‌ها ، کمتر به انگاره‌هایی همچون «اخلاق»، «آزادی عادی انسان‌ها»و « نادانستنی بودن حالت نهایی در کنش انسان» پرداخته می‌شد. در دهه‌ های 1990،1980 و در پیشرفت‌های تازه تر اندیشه سیستمی، برخی کنش مندانه «دست اندر کاری» و «اخلاق» را پی گرفتند، ولی نه آن گونه که نظریه علیت بنیادی اندیشه سیستمی‌دستخوش تغییر شود. می‌توان گفت که «جنبش سیستمی» نظریه فرجام شناسی عقل باور را برای فهم و طراحی سازمان‌ها دنبال می‌کند و در این نظریه، سازمان‌ها همچون سیستم‌هایی انگاشته می‌شوند که بر آنها فرجام شناسی دیس بخش حاکم است. تمرکز «جنبش سیستمی» بر حل مسئله و بهبود دادن سیستم برای رسیدن به یک حالت بهینه است. اندیشه سیستمی‌، اندیشیدن به کل‌ها و روابط دو سویه پیچیده است و در این اندیشه‌گویی در پایان، هر چیزی به دیگر چیزها پیوند می‌خورد. به بیانی دریافت سیستمی‌، منشی همواره گسترنده دارد. وی می‌اندیشید که در نظریه پیچیدگی چنان به نادانستنی‌ها و اهمیت میانکنش‌های خودسازمانده پرداخته می‌شود که حتی این دریافت همواره گسترنده را هم هرچه بیشتر ناشدنی می‌سازد.
نظریه آشوب، نظریه سیستمی‌ای است که بر سطح تحلیل کل متمرکز است (مانند نظریه پویایی‌های سیستمی). این نظریه در مورد هستارهای تشکیل دهنده‌ی سیستم و تعاملات آنها مفروضات خاصی دارد. این نظریه فرض می‌کند که هستارها و تعاملات آنها هر دو عادی (در سطح متوسط) هستند. نظریه ساختارهای اتلافی مفهوم خودسامانی و خودجوشی را ایجاد می‌کند و نظریه مذکور سیستم مورد نظرش را در قالب معادلات ریاضی غیرخطی‌ای که بر تغییرات سطح کلان سیستم حاکم هستند توسعه می‌دهد (مانند نظریه‌های پویایی‌ سیستمی و آشوب). اما بر خلاف دو نظریه آشوب و پویایی سیستمی نظریه ساختارهای اتلافی رویدادهای خرد را نیز مد نظر قرار می‌دهد. به عبارت دیگر بی‌نظمی یعنی رفتارهای غیرعادی (در سطحی دور از متوسط) در محیط سیستم را وارد تحلیل خود می‌کند. نتیجه‌ی چنین تحلیلی پدیدار شدن نظم خود جوش از مجرای بی نظمی‌های درونی است. یعنی سیستم دارای ظرفیت درونی حرکت از یک جاذب به دیگری است خودسامانی در نظریه ساختارهای اتلافی پاسخی جمعی از سوی سیستم کلی است. این خودسامانی شکل همبستگی‌ها و طنین افکنی‌های بین هستارهای تشکیل دهنده‌ی سیستم را که به صورت یک الگو یا نظم ظهور می‌یابند به خود می‌گیرد. نظریه سیستم‌های انطباقی پیچیده تعاملات بین عامل‌های تشکیل دهنده‌ی یک سیستم را مد نظر قرار می‌دهد. نظریه فوق ساختار منطقی تعاملات الگوریتمی ‌یا مبتنی بر کدهای دیجیتال را شرح می‌دهد و ویژگی‌ها
ی چنین تعاملاتی را از طریق شبیه سازی کامپیوتری منتج می‌سازد. سپس تعاملات مبتنی بر کدهای دیجیتال برای دیگر انواع تعامل به صورت یک نظیر یا قیاس در می‌آیند.
تفکر سیستمی در سازمان‌های یادگیرنده به معنای «حلقه ارتباطات» دینامیک‌های سیستم است (سنگه، 1389: 184). در نظریه سازمان یادگیرنده، فرض بر آن است که مدیران مى‌تواند بیرون از سیستم سازمانی‌ای که خود جزئى از آن هستند قرار گیرند و به طور سیستمى در مورد سازمان فکر کنند. همچین تصور بر آن است که مدیران مى‌توانند خارج از مدل‌هاى ذهنى خود قرار گیرند و ضمن بازبینى دقیق آنها به طور منطقى تغییرشان دهند. با این وجود، نظریه فوق در مواقع دیگر دیدگاهى ایده باور به خود مى‌گیرند. به سخن دیگر تصور مى‌شود که مدیران به دنیاى واقعی واکنش نشان نمى‌دهند، بلکه آنها به بازنمایى‌هایشان (مدل‌هاى ذهنى) از دنیاى واقعى واکنش نشان می‌دهند (مشایخی و عسکری‌نژاد، 1389: 3 ).
مدیران به دلیل تعامل با دیگران نمى‌توانند به صورت منفرد و مستقل عمل کنند. طبق ‏نظریه یادگیرى سازمانى افراد مى‌آموزند که مدل‌هاى ذهنى خود را با دیگر افراد گروهى که خود عضوى از آن هستند به اشتراک بگذارند. بدین ترتیب میزان ارتباط‌ها و تبادل اطلاعات پیش از هر اقدامى کاهش مى‌یابد، یعنى هر چقدر افراد بیشتر مدل‌هاى ضمنى و تخصصى خود (که در ناخودآگاه آنها قرار دارد) را به اشتراک بگذارند، براى دستیابى به اقدام یکپارچه و منسجم کمتر نیاز به برقرارى ارتباط با یکدیگر دارند. در نظریه‌ی سازمان یادگیرنده، این تسهیم مدل‌هاى ضمنى همان چیزى است که به وسیله‌ی فرهنگ گروه یا ‏سازمان معنا پیدا مى‌کند.
اگر نظریه‌اى تصور کند که این افراد یا گروه‌هاى موجود در سازمان هستند که یاد مى‌گیرند، تمرکز آن نظریه بر فرآیندهاى یادگیرى جمعى و فردى است. اگر تصور نظریه بر آن باشد که این سازمان‌ها هستند که توانایى یادگیرى دارند، تأکید آن نظریه بر سازمان‌هایى است که یادگیرى را امکان پذیر مى‌سازند.

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

قابلیت نوآوری- نوآوری به معنای ارائه تولیدات و خدمات نو حاصل از کاربرد موفق عقاید خلاق در یک سازمان است. خلق ایده و فرایند جدید ، مسیری است که به واسطه آن سازمان ها می توانند خود را با محیط منطبق کرده و به مزیت رقابتی دست یابند ( باقری ، 1391 ). نوآوری در این تحقیق براساس سازه های نوآوری در تولید ، نوآوری در فرایند و نوآوری در فن اوری سنجیده می شود( صالحی، 1387، ص19(
1ـ 9ـ قلمرو تحقیق
گستره این تحقیق در سه قلمرو موضوعی ، زمانی و مکانی قرار دارد :
قلمرو موضوعی – قلمرو موضوعی این تحقیق ،متمرکز بر تبیین مزیت رقابتی پایدار در نظام بانکداری می باشد.
قلمرو زمانی – قلمرو زمانی این تحقیق ، نیم سال اول 1392 می باشد.
قلمرو مکانی – قلمرو مکانی این تحقیق ، بانک های خصوصی و دولتی در سطح استان گیلان می باشد.

فصل دوم:
ادبیات موضوعی تحقیق

بخش اول:
مزیت رقابتی

2- 1-1) مقدمه
در دنیای امروز به منظور کسب رشد بلند مدت، شرکت ها باید عوامل رقابتی یا شایستگی های خود را توسعه دهند و هرگونه فعالیتی را که باعث ایجاد مزیت رقابتی برای آن ها می شود را در نظر بگیرند. مزیت رقابتی از جمله مفاهیمی است که سازگاری سازمانی را تضمین می کند.کسب مزیت رقابتی به صورت تصادفی و بدون برنامه حاصل نمی شود ، بلکه بایستی سازمان ها با تفکر و طراحی چهارچوب های علمی در این راستا حرکت کنند.باید دانست رقابت پذیری فرآیندی است که هر نهادی می کوشد تا از طریق بهتر از دیگری عمل نموده پیشی گیرد.کسب توانمندی های رقابتی در جهان امروز به یکی از چالش های اساسی کشورهای مختلف در سطح بین المللی نیز تبدیل شده است .در محیط متغیر امروزه برای حضور و رشد در بازار رقابتی باید نسبت به رقیب رقابتی داشت.محصولات برجسته ، فناوری پیشرفته و مانند آن ، اگر در خلق مزیت رقابتی موثر نباشند ، هیچ اثری در موفقیت شرکت نخواهند داشت.( حمیدی ، 1387،صص7-6) مزیت رقابتی توانایی شرکت در جذب نظر مشتریان نسبت به رقبا با تکیه بر قابلیت ها و ظرفیت های سازمان است.( مومنی،1388،ص80) یکی از اصول بازاریابی ایجاد مزیت رقابتی است.در این رشته، مزیت رقابتی عبارت است از میزان جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان. این مزیت می تواند در هریک از عناصر آمیخته بازاریابی شرکت ( محصول، قیمت، تبلیغات و فعالیت های تشویقی ترغیبی و توزیع وجود داشته باشد).
ایده مزیت رقابتی پایدار در سال 1984 زمانی ظهور پیدا کرد که نشان داده شد که انواع مختلفی از استراتژی ها به ایجاد مزیت رقابتی پایدار کمک می کند. اصطلاح واقعی مزیت رقابتی پایدار در سال 1985 توسط پورتر بیان شد که گفته شد انواع مختلف استراتژی های رقابتی شر کت ها که شامل تمایز و هزینه پایین می باشد موجب به وجود آمدن مزیت رقابتی پایدار خواهد شد. بارنی در سال 1991 بیان کرد که زمانی شرکت ها می توانند به مزیت رقابتی پایدار دست یابند که از طریق خلق استراتژی ها برای مشتریان ایجاد ارزش های منحصر به فرد کنند به طوری که رقبای بالقوه و کنونی قادر نباشند به طور هم زمان به تحقق این ارزش ها و ایجاد جایگزین برای آن اقدام کنند.مزیت رقابتی پایدار یک سودآوری بلند مدت می باشد که از طریق ایجاد ارزش های منحصر به فرد برای مشتریان توسط شرکت ایجاد می شود و به راحتی توسط رقبای بالقوه و بالفعل قابل بکارگیری و تقلید نمی باشد.(Kim et al,2011,p1207-1208) منابع شرکت شامل همه دارایی ها ، توانایی ها و قابلیت ها، فرآیندهای سازمانی، شهرت شرکت، اطلاعات و دانش که شرکت را قادر می سازد استراتژی هایی را تحقق بخشد که موجب بهبود کارایی و اثربخشی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای شرکت شود.تعدادی از منابع که موجب ایجاد مزیت رقابتی پایدار می شود شامل منابع فیزیکی،منابع سازمانی و منابع انسانی می باشد.سرمایه فیزیکی مانند تکنولوژی به کارگرفته شده ،تجهیزات شرکت و مواد خام می باشد.سرمایه انسانی شامل آموزش، تجربه،هوش و استعداد،روابط می باشد.سرمایه سازمانی مانند ساختار گزارش دهی رسمی،برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی ،کنترل، هماهنگی بین سیستم ها و روابط غیررسمی بین گروه ها. (Barny,1991,p101)
2-1-2) انواع مزیت های رقابتی
الف)مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی(پویا)- مزیت های موقعیتی از ویژگی ها و موجودی های شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجاد کننده این نوع مزیت ها معمولأ ایستابوده و بر اساس مالکیت منابع و دارائی ها و یا بر اساس دسترسی هستند.به طور کلی مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی بر اساس موهبت ها،شامل استعدادهای مدیریتی،کارکنان ماهرومتخصص و فرهنگی سازمانی برتر،مزیت رقابتی بر اساس اندازه ،شامل قدرت بازار،اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه،مزیت بر اساس دسترسی،شامل رابطه خوب با همکاران،رابطه مناسب با تکمیل کننده ها ،کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیع و داشتن استاندارد فنی صنعت است.مزیت های رقابتی جنبشی(پویا) اساس کارایی و اثر بخشی شرکت ها در بازار است. زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکت ها فعالیت های کسب و کار خود را کاراتر و اثربخش تر از رقبا انجام دهند که معمولأ بر مبنای دانش و قابلیت های سازمان استوار است .
ب ) مزیت های جنبشی(پویا):
قابلیت های کار آفرینی:این نوع قابلیت ها،بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان با ارزش و بهره برداری از فرصت های موجود بازار و ایجاد فرصت های جدید است.
قابلیت های فنی:این نوع قابلیت ها،باعث توسعه و ارتقای خلاقیت کارایی،انعطاف پذیری،سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد.
قابلیت سازمانی:این نوع قابلیت ها،شامل ویژگی های ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای متحرک . پویایی تغییرات کارکنان،یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است.
قابلیت های استراتژیک:این نوع قابلیت ها برای ایجاد ،انسجام بخشی و هماهنگی های کارآمد و موثر دانش و شایستگی های گوناگون شرکت و نیز ساختار دهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آن ها به موازات تغییرات و پویائی های محیطی و فرصت های فراروی،ضرورت دارد.بدیهی است که بین مزیت های موقعیتی و مزیت های پویا تعامل وجود دارد. و این دو،روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر نیرو می گیرند.در واقع مزیت های پویا،می توانند مزیت های موقعیتی را تقویت کننندوبه موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و به کارگیری سازو کار مدیری