- تمرکز توجه سازمان بر جوهره‌ی پیروز شدن
- برانگیختن افراد از طریق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف
- فراهم کردن شرایط مشارکت‌های فردی و گروهی
- حفظ شور و اشتیاق از طریق فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید در صورت تغییر شرایط
- استفاده‌ی دایمی از نیت به منظور هدایت تخصیص منابع (64: 1989)
2- هامل و پراهالد عبارت نیت استراتژیک را به منظور بیان این موضوع ابداع کردند. نیت استراتژیک شکل خاصی از رهبری را اقتضاء میکند و معیاری را برای اندازه گیری میزان رشد در اختیار سازمان قرار می‌دهد. نیت استراتژیک فرایند مدیریت فعالی را در بر میگیرد که شامل احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق فعالیتهایی نظیر:
ـ تدوین برنامه رقابتی در تمام سطوح از طریق استفاده گسترده از اطلاعات رقابتی
ـ استخدام کارکنانی با مهارتهای لازم جهت استفاده‌ی مؤثر از آنها و ایجاد فضای مناسب برای کارمندان و تیمهای کاری
ـ تخصیص منابع از طریق استفاده هماهنگ از نیت سازمان
ـ ارائه وقت کافی به سازمان برای تحلیل هر چالش قبل از دیگری
ـ ایجاد نقاط عطف آشکار و بررسی مجدد مکانیزمها برای رسیدن به پیشرفت و حصول اطمینان از بررسی داخلی و تقویت پاداش رفتارهای مناسب
3- رویکرد نیت استراتژیک به جای اینکه فرصتهای صنعت را با منابع موجود وفق دهد، کارکنان سازمان را تشویق مینماید تا به دنبال اهداف بلندمدت باشند. نیت استراتژیک تلاش میکند به جای جستجوی برتری‌هایی که مدتهاست سازمان با آن مشغول است به یادگیری سازمانی که روش های جدید که برتری‌های امروزه را نشان میدهد بپردازد و به جای تخصیص منابع به واحدهای محصول- بازار و سرمایه‌گذاری به توانایی های اصلی و محوری کارکنان که برای توسعه‌ی محصول اصلی در تلاشند خواهد پرداخت و در نهایت به جای جستجوی بسیار زیاد جهت تناسب برقرار کردن بین سازمان و محیط، به نیت استراتژیکی که هدف او وفاداری کارکنان به سازمان است، میرسد.
4- نیت استراتژیک بحث استراتژی را از سطح رشته کاری به سطح سازمان تغییر میدهد. پراهالد و هامل به استفاده از واحد رشته کاری استراتژیک به عنوان مبنای اصلی تجزیه و تحلیل استراتژیک انتقاد میکنند. به نظر آنها وابستگی گسترده به واحدهای رشته‌کاری استراتژیک باعث شده است ساختار سازمان به محصولات روزمره رشته های کاری در قالب عبارات محصول/ بازار وابسته شود. منابع در سطح رشته کاری توزیع می‌شود و موضوع ایجاد شایستگیهای محوری در ورای رشته های کاری به فراموشی سپرده میشود. حاصل استبداد واحدهای رشته کاری استراتژیک، عدم سرمایه‌گذاری در شایستگیهای و محصولات محوری، حبس کردن منابع در سطح رشته کاری و محدود شدن نوآوری بوده است. آنها برای رفع این مشکل پیشنهاد می‌کنند که باید فناوری و مهارت‌های تولیدی به صورت شایستگیهای محوری با یکدیگر ترکیب شوند، به طوری که باعث توانمندی واحدهای رشته کاری در تطابق با محیط در حال تغییر گردند، باید معماری استراتژیک جدیدی را که اجازه ساختن شایستگی درونی را میدهد جایگزین ساختار سنتی واحدهای رشته کاری استراتژیک کرد. راه‌های شناسایی شایستگیهای محوری عبارتند از:
اولاً، شایستگی محوری توان دستیابی به طیف از بازارها را ایجاد میکند، ثانیاً شایستگی محوری باید به مشتری کمک کند که احساس کند از محصول نهایی سازمان متنفع شده است و ثالثاً رقبا نباید توان تقلید از شایستگیهای محور سازمان را نداشته باشند. شایستگی محوری، به ویژه آنهایی که در حوزه یادگیری گروهی قرار دارند، مبتنی بر دانش بوده و آنهایی که اجرایی هستند نیز میتواند بهبود یابد.
5- مفاهیم نیت استراتژیک و شایستگی محوری چالش عمدهای را در الگوی استقرار ساختار رقابتی صنعت نمایان میسازد. حمله اصلی به اهمیت ساختار صنعت به عنوان منبع عملکرد عالی مالی به وسیله نیت استراتژیک صورت گرفته است. مشخصات ساختار صنعت عامل تعیین کننده‌ی عملکردهای متفاوت سازمان‌ها نیست، بلکه قابلیت‌ها و منابع داخلی به کار گرفته شده به وسیله سازمانها، آنها را از یکدیگر متمایز میسازد.
3- نیت استراتژیک، خط مشی کلی را تعیین می‌کند، فرصت‌های بازاری در حال ظهور را تشخیص می‌دهد و از کارکنان حمایت می‌کند. «بویسوت» معتقد است که این مفهوم در شرایط عدم قطعیت محیطی، ارزش خاصی دارد. نیت استراتژیک به الگویی که به طور شهودی شکل گرفته است یا گشتالت (که بعضی آن را بینش می‌نامند) متکی است. این الگو به نیت استراتژیک، یکپارچگی و انسجام می‌بخشد. نیت استراتژیک موجب گرایش ساده اما قوی می‌شود. همه‌ی کارکنان شرکت به طور شهودی می‌توانند این گرایش را داشته باشند، از آنجا که این گرایش واضح است، لذا برخلاف وجود آشفتگی می‌توان آن را با هماهنگی در بلندمدت تعقیب کرد. «هامل»‌ و «پراهالاد»، مفاهیم دوگونه «کشش» و «اهرم» را به بحث خود افزودند. آنها کشش را از لحاظ لفظی به شرح زیر تعریف کردند: کشش عبارت است از عدم تناسب بین منابع (یک شرکت) و آرمان‌های (آن). (78: 1993). از یک طرف، شرکت‌های زیادی را می‌توان یافت که از موهبت منابع برخوردارند، اما فاقد «کشش» کافی در آرمان‌های خود هستند. از طرف دیگر شرکت‌هایی را می‌توان مشاهده کرد که دارای پایگاهای منابع ناکافی می‌باشند، اما آرمان‌ بسیار متعالی (یعنی فراوانی کشش در آرمان‌ها) آنها را به حرکت درمی‌آورد. این همان چیزی است که به شرکت‌های کوچک ا
جازه می‌دهد تا شرکت‌های غول پیکر بزرگ را جذب کنند. اما کشش به تنهایی کافی نیست. شرکت‌ها همچنین باید بیاموزند که چگونه یک پایگاه محدود منابع را به عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهند. این کار را می‌توان به شیوه‌های مختلفی انجام داد. بعضی از این شیوه‌ها به شرح زیر می‌باشند:
1- متمرکز ساختن مؤثر منابع در یک نقطه‌ی مرکزی استراتژیک
2- انباشتن مؤثر منابع با استخراج دانش از تجربه و استقراض منابع سایر شرکت‌ها (مثل برقراری ارتباط با عرضه‌کنندگان عمده برای بهره‌برداری از نوآوری‌های آنها)
3- تکمیل یک منبع بامنبع دیگر برای خلق ارزش بالاتر از طریق ترکیب کردن آنها و موزون ساختن توسعه‌ی محصول، تولید کالا یا خدمات و ارسال (تحویل)، بازاریابی و زیر ساخت خدماتی گسترده.
4- نگهداری منابع در صورت امکان، از طریق بازیافت مواد و جذب منابع سایر شرکت‌ها (مثلاً از طریق وسوسه کردن یک رقیب برای جنگیدن با یک دشمن مشترک)
5- بازپس‌گیری منابع از بازار در کوتاه‌ترین زمان ممکن

2-4-1-2- چشمانداز مشترک: ایجاد حس پایبندی در گروه با خلق تصویری مشترک از آیندهای که در پی آن هستیم‌ و تدوین اصول و اقدام
تمایز اساسی برنامه‌ریزی بلندمدت (که گاهی به نام برنامه‌ریزی شرکت خوانده می‌شود) و برنامه‌ریزی استراتژیک در دیدگاه آنها درباره آینده است. در برنامه‌ریزی بلندمدت تصور آن است که آینده، تسری تجربه‌ی سنتی رشد اقتصادی قابل پیش‌بینی است. مدیریت رده‌ی بالا نوعاً طبق این فرض حرکت می‌کند که عملکرد آینده بهتر از گذشته می‌تواند و باید باشد، لذا با مدیران رده‌های پایین‌تر درباره هدف‌های مهم‌تر و پیشرفته‌تر مذاکره می‌کند. عموماً نتیجه‌ی کار، تعیین هدف‌های خوش بینانه است که هیچ وقت تماماً به واقعیت نمی‌پیوندد. در برنامه ریزی استراتژیک لزوماً نه انتظار می‌رود که آینده بهتر از گذشته باشد و نه اینکه تجربه‌ی تاریخی را بتوان به آینده تسری داد. بنابراین، اولین قدمی‌که برداشته می‌شود تحلیل چشم‌اندازهایی است که شرکت پیش رو دارد و در این تحلیل گرایش‌ها، خطرها، فرصت‌ها و وقایع بی‌سابقه‌ای که روند تاریخی را دستخوش دگرگونی می‌سازد شناسایی می‌شود. «تحلیل چشم‌اندازها» می‌تواند شکاف (هشدار دهنده) بین برآوردهای سنتی شرکت و عملکرد احتمالی آن را که در صورت پیروی از استراتژی‌های سنتی به وجود می‌آید، کمتر کند (انسف، 1375: 26).
1- چشمانداز مشترک افراد را ترغیب به یادگیرى مى‌کنند. چشم‌انداز مشترک هدفى متعالى است و نیازمند مهارت ترسیم تصاویرى الهام بخش از آنها است. البته چشم‌انداز نباید تحمیل شود و باید به وسیله همه و در کنار یکدیگر ایجاد شود. فرمان ‌نهایی سازمان یادگیرنده یادگیرى تیمى است. سنگه معتقد است که تیم‌ها توانایى یادگیرى دارند ‏و زمانى که آنها مى‌آموزند آگاهى تیم از مجموعه آگاهى‌هاى فردى اعضاى تیم فراتر مى‌رود و نتایج چشم‌گیرى را به بار مى‌آورد. در این حالت است که ‏اعضاى تیم توانایى یادگیرى سریع‌ترى را نیز به دست مى‌آورند. چشم انداز مشترک به معنای ایجاد حس پایبندی در گروه با خلق تصویری مشترک از آینده‌ای که در پی آن هستیم و تدوین اصول و اقدام‌های راگشایی که ما را به آن می‌رساند (سنگه و دیگران، 1388: 5).
2- چشمانداز،‌ تصویری از آیندهای است که شرکت در جستجوی خلق آن است و آن را به زبان حال بیان میکند،‌ گویی الان در حال رخ دادن است. بیانیه‌ی «چشماندازها»‌ نشان میدهد که شرکت به کجا میرود و هنگام رسیدن به آنجا وضعیتی خواهیم بود. چشمانداز مشترک اساساً حول خلق معنای مشترک در جایی که قبلاً وجود نداشته،‌ متمرکز است. معنای مشترک یک حس جمعی از چیستی و چرایی موضوعات مهم است. در سازمانهای سنتی تنها معنایی که بیشتر اعضا میشناسند، همان معنایی است که از بالا- از معنای تلویحی سلسله مراتب ساختار اقتدار سازمانی- به آنها منتقل شده است. اما هنگامی که افراد فرصت تفکر فعال درباره معنای حقیقی چشمانداز و هدف را داشته باشند، همه چیز تغییر میکند. افراد با قرار گرفتن در مسیر ایجاد یک چشمانداز شخصی و یک چشمانداز مشترک تیمی به هنگام خلق چشمانداز و معنای مشترک برای کل سازمان،‌ خود را بیشتر وقف خواهند کرد. اعضای گروه ها معمولاً پیشنهاد میکنند برای به اشتراک گذاشتن چشماندازها و توسعه طرحهای کاری‌ میتوانند با سایر سیستم ها جلساتی مشترک داشته باشند. هنگامی که این فرایند در میان گروه های متعدد و گروه های چندگانه‌ی کل سازمان تقویت و متعهد میشود، پایه های چندگانه معنای مشترک، کل سازمان را به هم متصل میکند. زیرساختارهای جدید خلق چشمانداز مشترک بر پایه این اصل استوار هستند که سازمان مجموعهای از اجتماعات دارای همپوشانی است که حول یک معنای مشترک شکل گرفتهاند.
3- بسیاری از اعضای سازمان، به ویژه آنها که عمیقاً به سازمان بها میدهند، یک حس جمعی از هدف اساسی سازمان دارند. این حس مشترک از هدف همانند الگوهای ذهنی،‌ غالبا در هیاهوی کارهای روزمره،‌ فرهنگ غالب سازمانی و موانع پیش روی ساختار سازمان،‌ پنهان میشود. برای آگاهی بیشتر از هدف سازمان،‌ از اعضای سازمان پرسش کنید و یاد بگیرید که به پاسخ‌هایشان گوش دهید. بنابراین در قلب خلق چشمانداز مشترک، وظیفه‌ی طراحی و تکامل فرایندهای پیوستهای وجود دارد. افراد به واسطه این فرایندها، در هر سطح سازمانی و در هر نقشی که باشند میتوانند پیرامون موضوعات مورد توجهشان صحبت کنند و دیگران و نیز مدیریت ارشد هم به حرفهایشان گوش میدهند. کیفیت این فرایند به ویژه میزان شفافیت و توجه ناب در آن، تعیین کننده‌ی کیفیت و قدرت نتایج است. محتوای یک چشمانداز مشترک واقعی قابل تحمل نیست، بلکه تنها از طریق فرایند منسجم تأمل و مذاکره به‌دست میآید. در نهایت،‌ معادلی سازمانی برای مفهوم مهارت فردی یعنی «کشش خلاق» وجود دارد. کشش درونی که با در اختیار داشتن تصویری شفاف از چشمانداز و واقعیتهای جاری ایجاد میشود.
2-4-2- تفکر سیستمی و یادگیری
2-4-2-1- تعریف سیستم
تفکر سیستمی راهی برای اندیشیدن و زبانی برای تشریح و درک نیروها و روابط متقابل شکل‌دهنده‌ی رفتار سیستمهاست. سیستم یک کل درک شده است که عناصر آن به هم مرتبط هستند، به گونه‌ای که عناصر آن مرتباً به هم تأثیر می‌گذارند و به سوی یک هدف مشترک حرکت می‌کنند. در تفکر سیستمی، ساختار الگویی از روابط متقابل عناصر کلیدی یک سیستم است. این عناصر سلسله مراتب و جریان کاری را در بر می‌گیرد و همچنین شامل گرایش و برداشت‌ها،
‌ کیفیت محصولات، شیوه‌های تصمیم‌گیری و هزاران عامل دیگری می‌شود (سنگه و همکاران، 1388: 105). سیستم عبارت است از مجتمعی از عناصر و یا عوامل که با ارتباط و همبستگی متقابل و درونی برای برقرای شرایط و وضعیت معین تشکیل منظومه واحدی را می‌دهند (فقیه، 1383: 3).
اساساً طرز تفکر خطی (تحلیلی تجزیهمدار) منجر به تدوین مدل بسته‌ی تصمیمگیری بدون تعامل با محیط می‌شود، در حالی که طرز تفکر غیرخطی (سیستمی) منجر به تدوین مدل باز تصمیمگیری با تعامل با محیط می‌شود. در طرز تفکر خطی، جزیی‌نگری، تجزیهمدار، برون‌بینی و در طرز تفکر غیرخطی کل‌نگری، هدف‌مداری، درونبینی و محیط سنجی مطرح است. طرز تفکر سیستمی ‌قدرت ایجاد تصور ذهنی از واقعیات را برای مدیران جهت بازپروری بهتر آنها دارد. در واقع این طرز تفکر، مبانی مدل باز تصمیمگیری است. براساس این مدل، هر مسئله و یا هر سیستم خود بخشی از یک مسئله یا سیستمی ‌بزرگتر است و میان قسمتهای مختلف مسأله/ سیستم، اثرگذاری و وابستگی متقابل وجود دارد. بنابراین، محیط و شخصیت فرد، منافع، انگیزه و هدفهای او بر تصمیمگیری تأثیر میگذارد، در حالی که در طرز تفکر خطی تأثیر شخصیت، منابع، انگیزه و هدفهای فرد نادیده گرفته میشود ( حمیدیزاده، 1387: 13).
جدول 2-3- ویژگی طرز تفکر خطی و غیرخطی
خطی( تجزیهمدار) غیرخطی (سیستمی)
ـ توجه و تحلیل اجزای پدیده برای دستیابی به شناخت، ـ توجه به هدفهای هر پدیده های برای دستیابی به شناخت نسبت به آن
ـ توجه و تحلیل پوسته و چارچوب بیرونی پدیده ـ نظاممند تلقی کردن موجودات و در نظر گرفتن رابطه باز موجودات با محیط
ـ توجه به روابط دقیق میان اجرا و برقراری روابط ریاضی برای تعامل میان اجزا، ـ خود تنظیم و هدفمند تلقی کردن پدیده ها و تأکید بر مدلشازی برای ترسیم آنها
ـ بررسی پدیده ها جدا از محیط و لحاظ نکردن تعاملات محیط بر روی سازوکارهای پدیده ـ دستیابی به شناخت از طریق مشاهده‌ی فرایندهای درونی پدیده‌ها

 
 
خطی( تجزیهمدار) غیرخطی (سیستمی)
ـ شناسایی مسئله به صورت جزئی و موردی، ـ شناسایی مسأله هر چندموردی اما در چارچوب هدفها و محیط(بررسی هدفها)
ـ یک علیتی پنداشتن وقوع مسئله، ـ توجه به بروز مسئله در بطن شرایط محیطی (علتیابی)
ـ بسنده کردن به کفایت یک راه حل برای مسئله، ـ تعیین چند راه حل برای مسئله( شناسایی راه حلهای متناسب با شرایط محیطی)
ـ شناسایی راه حل با توجه به انتظارات آثار حل مسئله ـ انتخاب فرایند مجموعه عملیات(فعالیتها)
انتخاب راهحل، ـ تلاش برای پیشبینی پیامدهای مسأله در بطن شرایط محیطی)
مسئله خاتمه یافته تلقی میشود. ـ اقدام به صورت شبکهای از فعالیتها، راحهحل را میتوان با شناسایی و سنجش شبکه نتایج پیش‌بینی شده و پیشبینی نشده ارزیابی کرد.
(منبع: حمیدی‌زاده، 1388)
از نظر کافمن(1991)، تفکر سیستمی‌ بیانگر تغییر در نگاه به سازمان است. تغییر در تلقی سازمان به عنوان ترکیب بخش‌های مجزا و نامرتبط در حال رقابت بر سر منابع، به تلقی از سازمان به عنوان یک سیستم کلی که هر بخش آن در رابطه با کل سیستم و به‌طور یکپارچه مورد توجه قرار دارد که این موضوع نیازمند توانایی فاصله گرفتن افراد از توجه به مسائل عملیاتی روزانه و توجه به این موضوع است که چگونه مسائل و مقولات متفاوت با یکدیگر پیوند می‌خورند، چگونه بر یکدیگر اثر می‌گذارند و چگونه یک راه حل در یک قسمت از سازمان بر دیگر قسمت‌ها تأثیرگذار است. سازمانی که مجهز به تفکر استراتژیک است، از تفکر سیستمی‌ نیز بهره‌مند می‌باشد. یعنی هر بخش از اجزای ‌سازمان با کل سیستم در تعامل است. در چنین وضعیتی دیدگاه حاکم فراشخصیتی و فرا رویدادی است، یعنی به جای تمرکز بر یک کنش یا واکنش خاصی از سوی افراد، به ساختارهایی که به رفتارهای فردی را شکل می‌دهند و شرایطی که رویدادهای مطلوب را رقم می‌زنند توجه می‌شود که این خود نیازمند فهم کامل پویایی‌های ضمنی داخلی و خارجی سازمان است.
استراتژی سطح سازمان شامل آن دسته از وظایفی است که قلمرو کامل سازمان را در بر میگیرد. این وظایف عمدتاً شامل تبیین مأموریت کلی سازمان، تأیید پیشنهادات دریافتی از سطوح رشته کاری وظیفهای، شناسایی و بهرهبرداری از ارتباطات بین رشته های کاری متفاوت و در عین حال مرتبط به هم و تخصیص منابع بر حسب اولویتهای استراتژیکی است. دیدگاه سطح رشتهکاری شامل کلیه فعالیتهای مورد نیاز برای ارتقای جایگاه رقابتی هر یک از رشته های کاری در درون صنعت مربوطه میباشد، دیدگاه وظیفهای به توسعه شایستگیای وظیفهای در امور مالی، زیر ساخت اداری، منابع انسانی، تکنولوژی، تأمین نیازمندیها، پشتیبانی، ساخت، توزیع، بازاریابی، فروش و خدمات مورد نیاز برای حفظ برتری رقابتی مربوط میشود. تشخیص تفاوتهای این سه دیدگاه و اثرات آنها بر نقش‌های مدیریتی مربوطه و یکپارچه کردن تلاشهای حاصله یکی دیگر از ابعاد کلیدی استراتژی می‌باشد.
فرایند طرحریزی از دو حلقه اصلی تشکیل شده است. حلقه‌ی اول تدوین استراتژی که کلیه موضوعات استراتژیک را در سطوح سازمانی، رشته کاری وظیفهای در درون یک چارچوب خاص جای میدهد. در هر یک از سطوح وظایف طرحریزی که شامل بررسی محیطی و وارسی داخلی می‌باشد به ارائه‌ یک جایگاه رقابتی منجر میشود، جایگاه رقابتی در سطح سازمان در قالب عبارات پیش برندههای استراتژیک و اهداف عملکرد سازمان بیان میشود و در سطح رشتهکاری و وظیفهای، به برنامهها و بودجههای پیشنهادی ختم می‌شود. این پیشنهادات درست به نوبه خود در سطح سازمان ارزیابی و یکپارچه می‌شوند. در این مرحله که پایان حلقه تدوین استراتژی میباشد، موضوعات مربوط به ترکیب افقی و عمودی یعنی فعالیت‌هایی که رشته های کاری را به وظایف ارتباط میدهند، مورد بررسی مجدد قرار میگیرند. علاوه بر آن اولویتهای تخصیص منابع براساس ملاحظات مدیریت پروتفولیو تعیین میشوند.
استراتژی زمینه‌ساز توسعه قابلیت‌های مدیریتی سازمان میباشد. به هر حال، استراتژی خود بخشی از مجموعهای از ساختار مدیریتی است که موجب بقای استراتژی در سازمان میشود. این ساختارها عبارتند از ساختار سازمانی که امکان تخصیص وظایف حساس سازمان را به نیروی کار مربوط فراهم میسازد.
2-4-2-2-یادگیری
سازمان‌ها دارای منابع مختلفی هستند که گروهی از این منابع غیرقابل تولید و منحصر به فرد و با ارزش هستند. یکی از این منابع دانش است. دانش قویترین موتور تولید است (Marshal,1999). در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فناوری نگریسته می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند، اما به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است (Darroch, 2002, P. 210). انسان‌ها در مقابل بعد فناوری، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است (Sigalaa, 2014, P. 800). هرچند که بدون داشتن یک زیر ساخت فناوری که به اندازه کافی برای پشتیبانی فعالیت‌های دانش قوی باشد، زیرساخت دانش به درستی عمل نمی‌کند، اما تا زمانی که فرآیندهای سازمان مبتنی بر دانش نباشند، مدیریت دانش نیز دارای زیر ساخت مناسبی برای عمل نخواهد بود (Davenport, 2001).
2-4-2-3- تعریف مدیریت دانش
یکی از مهمترین چالش‌های حوزه مدیریت دانش فقدان توافق عمومی درباره مفهوم مدیریت دانش است (اخوان و دیگران، 1389). مدیریت دانش سازمان دادن برای دانستن و کوششی هماه
نگ برای تصرف دانش حیاتی سازمان، اشتراک دانش میان یک سازمان و برجسته کردن در حافظه‌ی جمعی سازمانی برای بهبود تصمیم‌گیری، افزایش بهره‌وری و نوآوری است (Kamaraa, 2002, P. 205). مدیریت دانش شامل تصرف دانش، خرد، تجربیات با ارزش افزوده کارکنان، آسان کردن بازیابی دوباره و نگهداری آن به عنوان دارایی سازمانی است (Zappa, 2013, P. 444). مدیریت دانش کوششی برای تبدیل دانش کارکنان (سرمایه انسانی) به دارایی مشترک سازمانی (سرمایه فکری ساختاری) است (Davenport, 2001).
جدول2-5- تعاریف مدیریت دانش
محقق تعریف
جونز (2005) رویکردی یکپارچه و نظام مند در جهت تشخیص، مدیریت و تسهیم کلیه دارایی‌های فکری شامل پایگاه‌های داده، مستندات، رویه‌ها و سیاست‌ها و تجارب موجود در ذهن افراد
دانرام (2005 ) کاربرد نظام مند و هدفمند معیارهایی جهت هدایت و کنترل دارایی‌های دانش ملموس و ناملموس سازمان با هدف استفاده از دانش موجود در داخل و خارج سازمان جهت خلق دانش جدید، ایجاد ارزش، ابداع و بهبود.
اودل (2000) مدیریت دانش رویکردی نظام مند، جهت یافتن، درک و استفاده از دانش جهت خلق ارزش می‌باشد.
اسمیت (2003) ساز و کاری جهت ایجاد محیط کاری که در آن دانش و تخصص به آسانی توزیع شود و ایجاد شرایطی که دانش و اطلاعات بتواند در زمان مناسب در اختیار افراد قرار گیرد، به گونه ای که آنها بتوانند بصورت موثرتر و با کارایی بیشتر فعالیت کنند.
چو (2005) چارچوبی برای اعمال ساختارها و فرآیندهایی در سطوح فردی، گروهی، سازمانی در جهت اینکه سازمان بتواند از آنچه می‌داند یاد بگیرد و در صورت نیاز دانش جدید را کسب کند تا برای مشتریان و ذی‌نفعانش ارزش خلق کند. چنین چارچوب مدیریتی افراد، فرآیندها و فناوری را در جهت توسعه پایدار عملکرد یکپارچه می‌کند.
بکمن (2004) ساز و کاری برای دستیابی به تخصص، دانش و تجربه که قابلیت‌های جدید را فراهم می‌کند، عملکرد بهتری را موجب می‌شود، نوآوری را تشویق می‌کند و ارزش مطلوب ذینفعان را افزایش می‌دهد.

(منبع: محقق)
2-4-2-4- طبقه بندی ابعاد دانش سازمانی
بعد اول: تمایز بین دانش فردی و جمعی
دانش فردی شامل مجموعه شایستگی‌ها، اطلاعات و دانش فرد می‌باشد. دانش جمعی شامل اصول سازماندهی، طرح‌های مدیریت ارشد، تجربیات گذشته، اهداف و مأموریت‌ها می‌باشد (Villar, 2014).
بعد دوم: تمایز بین دانش نهفته و دانش صریح
دانش نهفته از طریق تجربه خلق می‌شود و بیان و انتقال آن بسیار مشکل است و در دو بعد فردی (شامل برنامه‌های فردی، مهارت‌ها، عادت‌ها و دانش انتزاعی) و بعد جمعی (شامل طرح‌های مدیریت ارشد، اجماع سازمانی بر تجربیات گذشته و فرهنگ سازمانی) است. دانش صریح بر خلاف دانش نهفته قابل کدگذاری بوده و می‌توان به طور رسمی ‌و سیستماتیک انتقال داده شود. این دانش هم فردی (شامل مهارت‌ها و دانش قابل آموزش و مکتوب شدن) و هم جمعی (شامل رویه‌های عملیاتی استاندارد، مستندات و سیستم‌های اطلاعاتی) می‌باشد (Madhavm,1998, P. 1).
بعد سوم: دانش عمومی در مقابل دانش خصوصی
دانش خصوصی مثل فرایند‌ها، مستندات یا فن کار منحصر به سازمان یا شرکت می‌باشد. دانش عمومی‌مثل کارکردهای صنعتی از جمله مدیریت کیفیت جامع و تولید به موقع در قلمرو عمومی ‌است (Rois, 2014, P. 190).
2-4-2-5- سازمان یادگیرنده
شیوه اندیشیدن به پارادایمی‌انجامید که در آن «کل» همچون یک سیستم و اجزای همچون زیر سیستم‌هایی که در آن سیستم (کل) هم خود بخشی از یک ابرسیستم بزرگتر قلمداد شد. اجزاء تنها جمع پذیر نیستند، بلکه بر یکدیگر اثر هم دارند. در این اندیشه، کانون بررسی‌ها از فهم اجزایی (هستارهایی) که کل را می‌سازند به میانکنش زیر سیستم‌هایی که سیستم را پدید می‌آورند، جابجا شد. در همین زمان بود که نظریه‌های سیستمی ‌نوین، سه مسیر و شاخه جداگانه را پیش گرفتند: نظریه عمومی‌سیستم‌ها، سایبرنتیک، پویایی شناسی سیستم. مفهوم کانونی نظریه عمومی‌سیستم‌ها این است که سیستم‌ها گرایش زیادی به حرکت به سوی حالت نظم و پایداری یا تعادل سازگار دارند و این تنها هنگامی‌شدنی است که سیستم از مرز‌های نفوذپذیر برای میانکنش با دیگر سیستم‌ها برخوردار باشد. چنین سیستم‌هایی خاصیت هم پایانی را نشان می‌دهند. به این معنی که راه‌های گوناگونی برای رسیدن به همترازمانی دارند و می‌توانند از آغاز گاه‌ها و مسیرهای گوناگون به آن برسند. هم پایانی این نکته را نیز در بر دارد که تاریخچه و زمینه چندان نقشی ندارند و آنچه اهمیت دارد تنها حالت کنونی سیستم است که البته وابسته به مرزهای سیستم و چگونگی رابطه سیستم‌ها با یکدیگر در این مرزهاست.
در اندیشه سیستمی‌ نخستین، مدیراز آزادی گزینش یا تغییر سیستم برخوردار بود. در این اندیشه‌ها، همچنان فرجام شناسی عقل باور علم مدیریت پی گرفته شد و نخستین موج اندیشه سیستمی‌در سازمان‌ها ، کمتر به انگاره‌هایی همچون «اخلاق»، «آزادی عادی انسان‌ها»و « نادانستنی بودن حالت نهایی در کنش انسان» پرداخته می‌شد. در دهه‌ های 1990،1980 و در پیشرفت‌های تازه تر اندیشه سیستمی، برخی کنش مندانه «دست اندر کاری» و «اخلاق» را پی گرفتند، ولی نه آن گونه که نظریه علیت بنیادی اندیشه سیستمی‌دستخوش تغییر شود. می‌توان گفت که «جنبش سیستمی» نظریه فرجام شناسی عقل باور را برای فهم و طراحی سازمان‌ها دنبال می‌کند و در این نظریه، سازمان‌ها همچون سیستم‌هایی انگاشته می‌شوند که بر آنها فرجام شناسی دیس بخش حاکم است. تمرکز «جنبش سیستمی» بر حل مسئله و بهبود دادن سیستم برای رسیدن به یک حالت بهینه است. اندیشه سیستمی‌، اندیشیدن به کل‌ها و روابط دو سویه پیچیده است و در این اندیشه‌گویی در پایان، هر چیزی به دیگر چیزها پیوند می‌خورد. به بیانی دریافت سیستمی‌، منشی همواره گسترنده دارد. وی می‌اندیشید که در نظریه پیچیدگی چنان به نادانستنی‌ها و اهمیت میانکنش‌های خودسازمانده پرداخته می‌شود که حتی این دریافت همواره گسترنده را هم هرچه بیشتر ناشدنی می‌سازد.
نظریه آشوب، نظریه سیستمی‌ای است که بر سطح تحلیل کل متمرکز است (مانند نظریه پویایی‌های سیستمی). این نظریه در مورد هستارهای تشکیل دهنده‌ی سیستم و تعاملات آنها مفروضات خاصی دارد. این نظریه فرض می‌کند که هستارها و تعاملات آنها هر دو عادی (در سطح متوسط) هستند. نظریه ساختارهای اتلافی مفهوم خودسامانی و خودجوشی را ایجاد می‌کند و نظریه مذکور سیستم مورد نظرش را در قالب معادلات ریاضی غیرخطی‌ای که بر تغییرات سطح کلان سیستم حاکم هستند توسعه می‌دهد (مانند نظریه‌های پویایی‌ سیستمی و آشوب). اما بر خلاف دو نظریه آشوب و پویایی سیستمی نظریه ساختارهای اتلافی رویدادهای خرد را نیز مد نظر قرار می‌دهد. به عبارت دیگر بی‌نظمی یعنی رفتارهای غیرعادی (در سطحی دور از متوسط) در محیط سیستم را وارد تحلیل خود می‌کند. نتیجه‌ی چنین تحلیلی پدیدار شدن نظم خود جوش از مجرای بی نظمی‌های درونی است. یعنی سیستم دارای ظرفیت درونی حرکت از یک جاذب به دیگری است خودسامانی در نظریه ساختارهای اتلافی پاسخی جمعی از سوی سیستم کلی است. این خودسامانی شکل همبستگی‌ها و طنین افکنی‌های بین هستارهای تشکیل دهنده‌ی سیستم را که به صورت یک الگو یا نظم ظهور می‌یابند به خود می‌گیرد. نظریه سیستم‌های انطباقی پیچیده تعاملات بین عامل‌های تشکیل دهنده‌ی یک سیستم را مد نظر قرار می‌دهد. نظریه فوق ساختار منطقی تعاملات الگوریتمی ‌یا مبتنی بر کدهای دیجیتال را شرح می‌دهد و ویژگی‌ها
ی چنین تعاملاتی را از طریق شبیه سازی کامپیوتری منتج می‌سازد. سپس تعاملات مبتنی بر کدهای دیجیتال برای دیگر انواع تعامل به صورت یک نظیر یا قیاس در می‌آیند.
تفکر سیستمی در سازمان‌های یادگیرنده به معنای «حلقه ارتباطات» دینامیک‌های سیستم است (سنگه، 1389: 184). در نظریه سازمان یادگیرنده، فرض بر آن است که مدیران مى‌تواند بیرون از سیستم سازمانی‌ای که خود جزئى از آن هستند قرار گیرند و به طور سیستمى در مورد سازمان فکر کنند. همچین تصور بر آن است که مدیران مى‌توانند خارج از مدل‌هاى ذهنى خود قرار گیرند و ضمن بازبینى دقیق آنها به طور منطقى تغییرشان دهند. با این وجود، نظریه فوق در مواقع دیگر دیدگاهى ایده باور به خود مى‌گیرند. به سخن دیگر تصور مى‌شود که مدیران به دنیاى واقعی واکنش نشان نمى‌دهند، بلکه آنها به بازنمایى‌هایشان (مدل‌هاى ذهنى) از دنیاى واقعى واکنش نشان می‌دهند (مشایخی و عسکری‌نژاد، 1389: 3 ).
مدیران به دلیل تعامل با دیگران نمى‌توانند به صورت منفرد و مستقل عمل کنند. طبق ‏نظریه یادگیرى سازمانى افراد مى‌آموزند که مدل‌هاى ذهنى خود را با دیگر افراد گروهى که خود عضوى از آن هستند به اشتراک بگذارند. بدین ترتیب میزان ارتباط‌ها و تبادل اطلاعات پیش از هر اقدامى کاهش مى‌یابد، یعنى هر چقدر افراد بیشتر مدل‌هاى ضمنى و تخصصى خود (که در ناخودآگاه آنها قرار دارد) را به اشتراک بگذارند، براى دستیابى به اقدام یکپارچه و منسجم کمتر نیاز به برقرارى ارتباط با یکدیگر دارند. در نظریه‌ی سازمان یادگیرنده، این تسهیم مدل‌هاى ضمنى همان چیزى است که به وسیله‌ی فرهنگ گروه یا ‏سازمان معنا پیدا مى‌کند.
اگر نظریه‌اى تصور کند که این افراد یا گروه‌هاى موجود در سازمان هستند که یاد مى‌گیرند، تمرکز آن نظریه بر فرآیندهاى یادگیرى جمعى و فردى است. اگر تصور نظریه بر آن باشد که این سازمان‌ها هستند که توانایى یادگیرى دارند، تأکید آن نظریه بر سازمان‌هایى است که یادگیرى را امکان پذیر مى‌سازند.

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

قابلیت نوآوری- نوآوری به معنای ارائه تولیدات و خدمات نو حاصل از کاربرد موفق عقاید خلاق در یک سازمان است. خلق ایده و فرایند جدید ، مسیری است که به واسطه آن سازمان ها می توانند خود را با محیط منطبق کرده و به مزیت رقابتی دست یابند ( باقری ، 1391 ). نوآوری در این تحقیق براساس سازه های نوآوری در تولید ، نوآوری در فرایند و نوآوری در فن اوری سنجیده می شود( صالحی، 1387، ص19(
1ـ 9ـ قلمرو تحقیق
گستره این تحقیق در سه قلمرو موضوعی ، زمانی و مکانی قرار دارد :
قلمرو موضوعی – قلمرو موضوعی این تحقیق ،متمرکز بر تبیین مزیت رقابتی پایدار در نظام بانکداری می باشد.
قلمرو زمانی – قلمرو زمانی این تحقیق ، نیم سال اول 1392 می باشد.
قلمرو مکانی – قلمرو مکانی این تحقیق ، بانک های خصوصی و دولتی در سطح استان گیلان می باشد.

فصل دوم:
ادبیات موضوعی تحقیق

بخش اول:
مزیت رقابتی

2- 1-1) مقدمه
در دنیای امروز به منظور کسب رشد بلند مدت، شرکت ها باید عوامل رقابتی یا شایستگی های خود را توسعه دهند و هرگونه فعالیتی را که باعث ایجاد مزیت رقابتی برای آن ها می شود را در نظر بگیرند. مزیت رقابتی از جمله مفاهیمی است که سازگاری سازمانی را تضمین می کند.کسب مزیت رقابتی به صورت تصادفی و بدون برنامه حاصل نمی شود ، بلکه بایستی سازمان ها با تفکر و طراحی چهارچوب های علمی در این راستا حرکت کنند.باید دانست رقابت پذیری فرآیندی است که هر نهادی می کوشد تا از طریق بهتر از دیگری عمل نموده پیشی گیرد.کسب توانمندی های رقابتی در جهان امروز به یکی از چالش های اساسی کشورهای مختلف در سطح بین المللی نیز تبدیل شده است .در محیط متغیر امروزه برای حضور و رشد در بازار رقابتی باید نسبت به رقیب رقابتی داشت.محصولات برجسته ، فناوری پیشرفته و مانند آن ، اگر در خلق مزیت رقابتی موثر نباشند ، هیچ اثری در موفقیت شرکت نخواهند داشت.( حمیدی ، 1387،صص7-6) مزیت رقابتی توانایی شرکت در جذب نظر مشتریان نسبت به رقبا با تکیه بر قابلیت ها و ظرفیت های سازمان است.( مومنی،1388،ص80) یکی از اصول بازاریابی ایجاد مزیت رقابتی است.در این رشته، مزیت رقابتی عبارت است از میزان جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان. این مزیت می تواند در هریک از عناصر آمیخته بازاریابی شرکت ( محصول، قیمت، تبلیغات و فعالیت های تشویقی ترغیبی و توزیع وجود داشته باشد).
ایده مزیت رقابتی پایدار در سال 1984 زمانی ظهور پیدا کرد که نشان داده شد که انواع مختلفی از استراتژی ها به ایجاد مزیت رقابتی پایدار کمک می کند. اصطلاح واقعی مزیت رقابتی پایدار در سال 1985 توسط پورتر بیان شد که گفته شد انواع مختلف استراتژی های رقابتی شر کت ها که شامل تمایز و هزینه پایین می باشد موجب به وجود آمدن مزیت رقابتی پایدار خواهد شد. بارنی در سال 1991 بیان کرد که زمانی شرکت ها می توانند به مزیت رقابتی پایدار دست یابند که از طریق خلق استراتژی ها برای مشتریان ایجاد ارزش های منحصر به فرد کنند به طوری که رقبای بالقوه و کنونی قادر نباشند به طور هم زمان به تحقق این ارزش ها و ایجاد جایگزین برای آن اقدام کنند.مزیت رقابتی پایدار یک سودآوری بلند مدت می باشد که از طریق ایجاد ارزش های منحصر به فرد برای مشتریان توسط شرکت ایجاد می شود و به راحتی توسط رقبای بالقوه و بالفعل قابل بکارگیری و تقلید نمی باشد.(Kim et al,2011,p1207-1208) منابع شرکت شامل همه دارایی ها ، توانایی ها و قابلیت ها، فرآیندهای سازمانی، شهرت شرکت، اطلاعات و دانش که شرکت را قادر می سازد استراتژی هایی را تحقق بخشد که موجب بهبود کارایی و اثربخشی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای شرکت شود.تعدادی از منابع که موجب ایجاد مزیت رقابتی پایدار می شود شامل منابع فیزیکی،منابع سازمانی و منابع انسانی می باشد.سرمایه فیزیکی مانند تکنولوژی به کارگرفته شده ،تجهیزات شرکت و مواد خام می باشد.سرمایه انسانی شامل آموزش، تجربه،هوش و استعداد،روابط می باشد.سرمایه سازمانی مانند ساختار گزارش دهی رسمی،برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی ،کنترل، هماهنگی بین سیستم ها و روابط غیررسمی بین گروه ها. (Barny,1991,p101)
2-1-2) انواع مزیت های رقابتی
الف)مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی(پویا)- مزیت های موقعیتی از ویژگی ها و موجودی های شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجاد کننده این نوع مزیت ها معمولأ ایستابوده و بر اساس مالکیت منابع و دارائی ها و یا بر اساس دسترسی هستند.به طور کلی مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی بر اساس موهبت ها،شامل استعدادهای مدیریتی،کارکنان ماهرومتخصص و فرهنگی سازمانی برتر،مزیت رقابتی بر اساس اندازه ،شامل قدرت بازار،اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه،مزیت بر اساس دسترسی،شامل رابطه خوب با همکاران،رابطه مناسب با تکمیل کننده ها ،کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیع و داشتن استاندارد فنی صنعت است.مزیت های رقابتی جنبشی(پویا) اساس کارایی و اثر بخشی شرکت ها در بازار است. زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکت ها فعالیت های کسب و کار خود را کاراتر و اثربخش تر از رقبا انجام دهند که معمولأ بر مبنای دانش و قابلیت های سازمان استوار است .
ب ) مزیت های جنبشی(پویا):
قابلیت های کار آفرینی:این نوع قابلیت ها،بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان با ارزش و بهره برداری از فرصت های موجود بازار و ایجاد فرصت های جدید است.
قابلیت های فنی:این نوع قابلیت ها،باعث توسعه و ارتقای خلاقیت کارایی،انعطاف پذیری،سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد.
قابلیت سازمانی:این نوع قابلیت ها،شامل ویژگی های ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای متحرک . پویایی تغییرات کارکنان،یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است.
قابلیت های استراتژیک:این نوع قابلیت ها برای ایجاد ،انسجام بخشی و هماهنگی های کارآمد و موثر دانش و شایستگی های گوناگون شرکت و نیز ساختار دهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آن ها به موازات تغییرات و پویائی های محیطی و فرصت های فراروی،ضرورت دارد.بدیهی است که بین مزیت های موقعیتی و مزیت های پویا تعامل وجود دارد. و این دو،روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر نیرو می گیرند.در واقع مزیت های پویا،می توانند مزیت های موقعیتی را تقویت کننندوبه موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و به کارگیری سازو کار مدیری

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

9
9

2ـ 2-1) مقدمه
بدون تردید عصر حاضر را می توان یکی از اعصاری دانست که از جهات گوناگون با سایر دوره ها متفاوت است.حرکت اقتصاد صنعتی به سوی اقتصاد دانش محور و کمرنگ شدن سرمایه های فیزیکی و مادی و اهمیت یافتن سرمایه های غیرمادی چون سرمایه های انسانی، دانشی، فکری، اجتماعی از جمله ویژگی های مهم این عصر است که بسیار بیشتر از سایر ویژگی ها توجه محققین را به خود جلب کرده است.در نظام اقتصادی کنونی اغلب منابع تولید ثروت در بخش های دانشی ومهارتی سازمان ها قرار گرفته و برخلاف دهه های گذشته که ماشین آلات ، تجهیزات و منابع مالی منبع اصلی تولید سرمایه و ثروت بیشتر به شمار می رفتند ، امروزه منابع دانشی مهارتی کارکنان و سرمایه های فکری در مقایسه با سایر منابع از نظر تولید ثروت اهمیت بیشتری یافته است.به همین دلیل است که دراکر (1999) اظهار می دارد که ما در حال ورود به عصری هستیم که در آن منابع اقتصادی اصلی دیگر سرمایه،منابع طبیعی و کار بیشتر نیست بلکه منبع اصلی اقتصادی ، دانش است و قرن بیست و یکم قرن اقتصاد دانشی است.نظریه پردازان علم مدیریت ، با شناخت انسان به عنوان عنصری پیچیده در سازمان، عامل انسانی را به عنوان مهم ترین عنصر برای حفظ موجودیت و بقای سازمان معرفی می نمایند و توجه روزافزونی به منابع انسانی نه تنها در نقش های سنتی آن بلکه در نقش مدرن آن در عصر فن آوری و اطلاعات معطوف داشته اند.نیروی انسانی ، به ویژه نیروی انسانی دانش آموخته ، ماهر و صاحب فکر و اندیشه، بزرگ ترین سرمایه یک کشور است.آنچه یک ملت را به سمت پیشرفت ، هدایت می کند منابع انسانی آن است.امروزه این واقعیت که سرمایه های مادی و فیزیکی به تنهایی نمی توانند موجب تسریع توسعه کشورها شوند.کاملا پذیرفته شده و تاکید بر سرمایه های انسانی توانا و متخصص بیشتر شده است.همچنین برای بهبود و اصلاح سازمان ها و بدنه اقتصاد نیز اخیرا تلاش های زیادی انجام شده است که بیشتر در زمینه توانمندسازی نیروی انسانی و اصلاح ساختار سازمان است.در این بین اخیرا سرمایه فکری در جهت دستیابی به هدف فوق مورد توجه قرار گرفته است و به صورت عامل مهمی برای بهبود عملکرد و سودآوری بلند مدت سازمان در اقتصاد مبتنی بر دانش اکثر سازمان ها درآمده است.نوناکا و تاکه اوچی متذکر شدند که جوامع آینده ، جوامع دانش محوری هستند که کسب و به کارگیری دانش، پایه رشد اقتصاد و تولید سرمایه بیشتر است. صنایع، در چنین جوامعی برای کسب مزیت رقابتی، بر عوامل تولید سنتی متکی نیستند بلکه بر مدیریت دانش و کاربرد آن تکیه دارند.این روند بر اهمیت قابلیت یادگیری سازمانی و چگونگی ایجاد مدیریت و ارزیابی سرمایه فکری تاکید دارد.

2ـ 2ـ 2) تعریف دارایی و تقسیم بندی آن
در بند 88 دستورالعمل خط مشی حسابداری برای ارزشیابی دارایی ها مقرر گردیده است که “دارایی، خدمات بالقوه یا منافع اقتصادی آتی تحت کنترل موسسه است که در نتیجه معاملات گذشته و یا سایر رویدادهای گذشته به وجود آمده است.” دارایی های موجود در سازمان به صورت زیر تقسیم بندی می شوند: ( رفیعی،1390،صص28-24)
1-دارایی های مالی : شامل وجوه نقد و سرمایه و منابعی هستند که در ترازنامه شرکت ها منعکس می شوند.
2-دارایی های مشهود : از قبیل ساختمان ، ماشین آلات ، تجهیزات و غیره که این دارایی ها نیز در ترازنامه گنجانده می شوند.
3-دارایی های نامشهود : این دارایی ها غیر قابل مشاهده بوده و معمولا در ترازنامه گنجانده نمی شوند ، ولی برای سازمان ارزش آفرین هستند و از آن ها برای تولید ارزش و ایجاد سود استفاده می شود.( کهن ،1390،ص7-8). برخی از ویژگی های اقتصادی داراییهای نامشهود عبارتند از : هزینه نهایی کم، سرمایه گذاری اولیه زیاد، صرفه جویی های مقیاس، مصـرف مشترک، نداشتن جانشین و تاثیرات شبکه میباشد. (کهن،1390، صص28-24)
2ـ 2ـ 3) تشریح دارایی نامشهود
با توجه به ریشه کلمه نامشهود در لاتین (Intangible) می توان گفت دارایی های نامشهود ، دارایی هایی هستند که قابل لمس نمی باشند.اما این تعریف ، جامع نیست.تعریف کردن نامشهودها با یک مشکل اساسی مواجه است و آن این است که ماهیت واقعی آن ها مشخص نمی باشد.به طور کلی تحقیقات مرتبط با نامشهودها با یک مشکل اساسی مواجه است و آن هم چیزی نیست مگر فقدان یک واژه نامه متداول که همگان بر سرمایه فکری آن توافق داشته باشند ( رفیعی ، 1390،ص11).تمام شرکت ها بدون توجه به این که بزرگ یا کوچک باشند دارای دارایی های مشهود و نامشهود هستند.شرکت ها دارای دارایی های نامشهودی مانند ثبت اختراع ، حق کپی برداری ، مشتریان دائمی یا تعهداتی که با بستن قرارداد باید به آن عمل نمود و یا دیگر دارایی های شبیه به این باشند.در عصر کنونی محیط کسب و کار به طور شگفت انگیزی تغییر نموده است و سازمان های قرن 21 فعالیت های خود را بیشتر در سرمایه گذاری بر روی دارایی های دانشی و اطلاعاتی متمرکز ساخته اند.دارایی های دانشی بیانگر مجموعه ای از قابلیت ها و توانمندی ها هستند که از عواملی از قبیل اطلاعات ، فناوری اطلاعات ، تجارت الکترونیک ، نرم افزارها ، حق اختراعات ، علائم تجاری ، امتیازات تجاری ، خلاقیت ها و نوآوری ها و… تشکیل گردیده اند.این عوامل غیر مشهود روز به روز در حال توسعه و اهمیت یافتن می باشند.این نشان دهنده ارزش زیاد دارایی های نامشهود برای سازمان ها است اینکه آن ها باید بیش از آن چه به دارایی های مشهود توجه دارند به دارایی های نامشهود تکیه کنند.چونگ می گوید در مورد دارای
ی های نامشهود تعاریف مختلفی وجود دارد اما به طور کلی ، اغلب تعاریف بیانگر این است که دارایی نامشهود ، یک دارایی غیر مالی و بدون وجود فیزیکی اما دارای ارزش است و یا اینکه می تواند منافعی را در آینده فراهم آورد( رفیعی،1390،صص 12-11).جدول (2-1) تعاریف انجام گرفته در مورد منابع نامشهود را نشان می دهد.

جدول( 2-1) تعاریفی در مورد منابع نامشهود (Bontis,2007,pp1513-1514)
شرح
واژه
منبع
دارایی های غیر مالی بدون موجودیت فیزیکی که برای استفاده در تولید یا تجهیز کالاها و خدمات کاربرد دارد، یا برای کرایه دادن به دیگران مورد استفاده قرار می گیرد و یا برای منظورهای مدیریتی کاربرد دارد و این دارایی ها باید قابل شناسایی باشند و به عنوان وقایع گذشته و منافع اقتصادی که انتظار داریم در آینده به دست آوریم ، است و همچنین این دارایی ها توسط شرکت قابل کنترل هستند.
دارایی های
نامشهود
استاتداردهای حسابداری بین
المللی 38
www.isab.org
تعریف کلی : نامشهودها منابع غیر فیزیکی هستند که منافع اقتصادی احتمالی را در آینده به همراه دارند و دارای موجودیت حسابداری هستند.
تعریف دقیق : نامشهودها منابع غیر فیزیکی هستند که منافع اقتصادی احتمالی را در آینده به همراه دارند و دارای موجودیت حسابداری هستند که این موجودیت یا در یک مبادله به دست می آید و یا توسط هزینه های داخلی یک شرکت ایجاد می شود ، عمر محدودی دارند ، دارای ارزش بازار هستند و در تراز حسابداری ثبت می شوند.
داریی های
نامشهود
مرکز تحقیقات نامشهود
NYU stern
دارایی های غیر قابل رویتی که شامل شایستگی های کارکنان ، ساختار داخلی و ساختار خارجی است.
دارایی های
نامشهود
اسویبی 1997
فهرستی از امتیازات ، نسبت ها ، حساب ها و اطلاعات دیگری که در گزارشات مالی پایه ( سنتی ) وجود ندارند.
نامشهودها
آپتون 2001
عوامل نامشهود که در تولید کالاها یا ایجاد خدمات تاثیرگذار است و یا برای اینکار از آن ها استفاده می شود و یا انتظار می رود که در آینده ، منافع مولدی را برای افراد یا شرکت ها به همراه داشته باشند. .
نامشهودها
بلیر و والمن 2001
دارایی هایی که نه مشهود هستند و نه دارای سند مالی می باشند ، عواملی که تعریف یک دارایی را ندارند اما مهم ترین عناصر جهت موفقیت تجاری هستند و می توان آن ها را اطلاعات غیر مالی نامید.
داریی های
نامشهود
آپتون 2001
وسیله ای برای کسب منافع آینده هستند که موجودیت مالی یا فیزیکی ندارند.
نامشهودها
لو 2001

زندگی جامعه شهری تهران باشد، برای این مطالعه، معیارهای چندی نظیر آلودگی هوا، رفاه مادی، امنیت اجتماعی و آزادیهای فردی را میتوان انتخاب کرد، آنگاه برای بررسی آلودگی هوا، می توان از شاخصهای مشخصی نظیر غلظت منواکسیدکربن، ذرات معلق، سرب و… در هوا را مورد اندازه گیری قرار داد. لازم به ذکر است در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان این که «چه چیزی» اندازه گیری شود حیاتیتر است از اینکه «چطور» اندازه گیری شود؛ زیرا انتخاب معیارها و به تبع آنها شاخصهای اشتباهی میتواند موجب نتایج غیر کارکردی جدی شود(میانداری، 1382، 53).
تشخیص عملکرد خوب و بد به وجود شاخصهایی بستگی دارد که بر مبنای اهداف نظام ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده و عملکرد افراد به وسیله آنها مورد سنجش و اندازه گیری قرار میگیرند. هر اندازه شاخصها دقیقتر و مرتبط با شاغل باشند، نتایج ارزشیابی مفیدتر و اثربخشتر خواهد بود. بطور کلی شاخصها را میتوان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد.
1- شاخصهای ویژگی فردی 2- شاخصهای اخلاقی 3- شاخصهای ارزشی 4- شاخصهای کاری
1- شاخصهای ویژگی فردی: به شرایط انجام موفقیت آمیز وظایف و مسئولیتها نظیر سن، سابقه، تحصیلات، جنسیت و… اطلاق میشود.
2- شاخصهای اخلاقی: صفات و خصوصیاتی را شامل میگردد که مورد پذیرش جامعه باشد. مانند: ادب، صداقت، قابلیت اعتماد و نظایر اینها.
3- شاخصهای ارزشی: شاخصهایی هستند که در جهانبینی انسان ریشه دارند. بینشها، نگرشها، طرز تلقیها و نظایر اینها، از شاخصهای ارزشی به شمار میروند.
4- شاخصهای کاری: به میزان کار، کیفیت کار و نظایر آنها اطلاق میگردد.
بطور کلی، مهمترین عامل و عنصر یک نظام ارزشیابی عملکرد، شاخصهایی هستند که در مجموعه نظام برای سنجش میزان و کیفیت کار پیشبینی میگردند، و ابزار موثر و واقعی ارزشیابی کننده برای ارزشیابی به شمار میآیند(سبحان اللهی، 1379).
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم هوشمند و پیشرفته را داشته باشند که عبارتند از:
- مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
- قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمّی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمّی را نیز داشته باشد.
- قابل دستیابی باشد.

 
 
- واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها، ماموریت ها ، خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
- چارچوب و محدودۀ زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
- بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385).
2-6- رویکردهای ارزیابی عملکرد کارکنان
برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردهای ارزیابی عملکرد کارکنان را شناسایی کرده و کاربرد هر کدام را در موقعیت‌های معین بدانیم. بطور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است (نو و دیگران، 2008، 355 اسنل و بولندر ، 2007، 348) این رویکردها عبارتند از: 1- رویکرد مقایسه‌ای 2- رویکرد ویژگی‌ها 3- رویکرد رفتاری 4- رویکرد نتایج و 5- رویکرد کیفیت.
الف) رویکرد مقایسه‌ای: رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد ، نیازمند این است که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود.
ب) رویکرد ویژگیهای فردی: این رویکرد به مدیریت عملکرد، بر گسترش ویژگیهای معینی که برای موفقیت سازمان مطلوب تلقی می‌گردد، تأکید می‌کند. تکنیکهایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگیها شامل: ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر می‌گیرد.
پ) رویکرد رفتاری: این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها شامل 5 تکنیک: وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش می‌باشد.
ت) رویکرد نتایج: این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه های کاری تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرایند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.
ث) رویکرد کیفیت: چهار رویکرد پیش گفته رویکردها سنتی به اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است.
2-7- روشها و فنون ارزیابی عملکرد کارکنان
روش های مختلفی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده می‌توان آنها را دسته‌بندی نمود (بایرز و رو، 2008 ، 218) اما اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می‌شود. اسنل و بولندر (2007 ، 384) روش های ارزشیابی عملکرد را در سه دسته کلی به شرح زیر ارائه نموده‌اند.
الف) روش های مبتنی بر ویژگیهای فردی
- روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی
- روش مقیاس استانداردهای مختلط
- روش انتخاب اجباری
- روش توصیفی
این روشها به منظور ارزیابی خصوصیات شخصی مورد استفاده قرار میگیرد و بر خود شخص و صفات و روحیات وی تاکید دارد. در همین راستا نظریههای صفات رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار میگیرند، لذا موضوع سنجش شخصیت کارکنان شامل عادتها و شیوه های معمول و نیز توانایی های او را در ایفای نقش نشان میدهند، اهمیت بسزایی دارد. گرچه در طراحی روش ارزیابی ویژگیهای مشخصی به روش های ذهنی متوسل میشوند و اصولا یکی از ضعفهای این نوع ارزیابی محسوب میگردد اما با توجه پیشرفت مطالعات علمی در این زمینه نمیتوان در ارزیابی عملکرد کارکنان به این ویژگیها توجه نکرد. لذا یکی از ابعاد ارزیابی “ویژگیهای فردی و شخصیتی” است(علیرضایی و همکاران، 1995).
ب) روش های مبتنی بر رفتار یا روش های رفتاری
- روش ثبت وقایع حساس
- روش چک لیست
- روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری
- مقیاس مشاهده رفتار
کانون توجه در این ارزیابیها خصوصیات رفتاری میباشد. در همین راستا نظریههای رفتار رهبری مبنای ارزیابی عملکرد قرار میگیرند. بنابراین هدف از این نظریهها، شناسایی رفتارهایی است که با رهبری موثر همراه هستند و محققان تصور کردند، رفتارهای رهبران موثر به نوعی با رفتارهای رهبران غیر موثر تفاوت دارند. به مرور زمان این مطالعات توسعه یافته و جنبه اقتضایی به خود گرفتند، بطوریکه براساس نظریههای اقتضایی رهبری برای ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران بایستی به شیوه رفتار آنان براساس وضع و موقعیت توجه کرد. مطالعات نشان میدهند در این روش ارزیابی نیز به عوامل ذهنی توجه میشود. اما بنظر میرسد با توجه به گستره عملیاتی این نوع روش های ارزیابی، نمیتوان بطور کامل بر ذهنی بودن این روشها انگشت گذاشت، زیرا اهمیت این روشها موجب شده است که دانشمندان علوم رفتاری نسبت به غنی کردن روش های ارزیابی براساس
گرایشهای رفتاری همت بگمارند. از آن جمله میتوان به فعالیتهای ” مرکز مطالعات رهبری” در امریکا اشاره کرد که توسط بلانچارد و همکارن اداره میشوند(کوپرز و همکاران، 2000).
ج) روش های مبتنی بر نتایج
- روش مدیریت بر مبنای اهداف
- روش کارت امتیازی متوازن
به منظور اجتناب از مشکلات آمیخته با نظامهای ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی و رفتاری، در ارزیابی میتوان به جای رفتارها، نتایج حاصله از رفتارهای کاری را مورد اندازه گیری قرا داد. لذا برای ارزیابی عملکرد کارکنان به اندازه گیری نتایج کار کارکنان پرداخته و از شاخصهایی مانند میزان تولید، میزان ارائه خدمات، میزان ضایعات و… استفاده میگردد. در همین راستا برای همسان کردن شاخصهای مختلف و ناهمگون از نظریههای بهره وری بهره میگیرند و لذا مبنای ارزیابی عملکرد نظریههای بهره وری قرار میگیرند. گرچه یکی از مزیت های توجه به نتایج کاری، استفاده از روش های عینی مثل روش اندازه گیری بهره وری جزیی و کلی است اما بنظر میرسد برای ارزیابی جامع کارکنان و مدیران نمیتوان به آن بسنده کرد و باید آن را همراه با سایر روشها بکار برد(لویزر، 1987).
سایر صاحبنظران، علاوه بر روش های فوق الذکر روش های دیگری را نیز معرفی کردهاند که در ادامه ضمن تعریف مهمترین روش های مورد استفاده وارائه توضیحات لازم، نقاط قوت و ضعف آنها را مورد بررسی قرار خواهیم داد.
1- روش رتبه بندی
یکی از سادهترین روش های درجهبندی، رتبه بندی ترتیبی کارکنان برحسب شایستگی، در امتداد پیوستاری از بهترین تا بدترین است، بدون توجه به این موضوع که چقدر یکی از دیگری بهتر یا بدتر میباشد. روش رتبه بندی ممکن است به دو طریق استفاده شود. کارکنان ممکن است برحسب کل عملکردشان(بدین معنا که برحسب کارایی کلی چه کسی نفر اول، دوم، و یا سوم است) ارزیابی شوند، یا بطور جداگانه برای عوامل عملکرد فردی درجهبندی شوند(یعنی، چه کسی برای کیفیت کار نفر اول، دوم، یا سوم است، چه کسی برای اعتماد نفر اول،دوم، ویا سوم است وغیره).
سه مشکل اساسی ممکن است در استفاده از این روش به وجود آید: الف) این روش بسیار ذهنی است و ارزیابی کنندگان می توانند درگیر خطای هالهای شوند. ب) هر قدر تعداد کارکنان بیشتر باشد، فرایند ارزیابی مشکلتر خواهد بود، در حالی که اکثر ارزیابی کنندگان میتوانند بهترین و بدترین مشاغل خود را شناسایی کنند، آنها در مجزا کردن کارکنان در وسط پیوستار با مشکل روبرو میشوند. در این حالت ارزیابی کنندگان قادر به تعیین میزان تفاوت هر فرد از فرد دیگر نیست. ج) مشکل دیگر در روش رتبه بندی، مبانی مقایسه است. ماهیتا رتبه بندی مستلزم آن است که افراد با یکدیگر، و در مقابل کارکنان دیگر مقایسه شوند. در حالی که توصیه اکثر مقالات ارزیابی آن است که کارکنان بر مبنای معیارهای شغلی سنجیده شوند و از مقایسه کارکنان با یکدیگر خوداری شود. بطور کلی رتبه بندی در بهترین حالت خود، یک روش ناقص و اولیه ارزشیابی است. این روش را میتوان در شرایطی به کاربرد که: 1. تعداد کمی از کارکنان درجهبندی شوند. 2. توجه درجهبندی تنها به بهترین یا بدترین باشد و توجهی به مقدار بهتری یا بدتری نداشته باشد. 3. کارکنان در میان گروه مقایسه نشوند.4. ارائه بازخور به کارکنان، هدف اساسی فرایند ارزیابی نباشد(جزنی،1378، 311).
2- روش درجه بندی ترسیمی
روش رتبه بندی ترسیمی که میتوان سابقه آن را تا 1922 دنبال نمود، یکی از قدیمیترین و متداولترین روش ارزیابی عملکرد است. استفاده از این مقیاسها مستلزم آن است که افرادی که امر درجهبندی را به عهده دارند کارکنان را براساس خصیصههای معینی مانند کمیت کار، کیفیت کار و استقلال قضاوت کنند. معیارها معمولا متشکل از ده تا پانزده عامل است، و کارکنان را از یک(که معرف بدترین یا ضعیف است) تا پنج (که معرف عالیترین یا عالی است) برای هر عامل درجهبندی میکنند.(جزنی،1378، 308).
برخی از مشکلات روش رتبه بندی ترسیمی را میتوان این گونه برشمرد:
1. یک مشکل مشترک در این روش عدم توانایی آن در نشان دادن ماهیت و نیازهای خاص مشاغل ارزیابی شوندگان است. متاسفانه در یک سازمان معمول است که برای تقریبا همه کارمندان، عینا یک مقیاس رتبهای ترسیمی به کار برده شود. در چنین وضعیتی ممکن است در ارزیابی کارمند عواملی مطرح گردد که کاملا با کارش بی ارتباط باشد. عملکرد افرادی را که مشاغل مختلف و متنوع دارند نمیتوان بر مبنای صفاتی معدود یا چند بعد کلی، ارزیابی کرد. راهحل اینست که مقیاس رتبهای به نحوی طرحریزی شود که ماهیت و نیازهای شغلی را که فرد در حال انجام آن است، منعکس کند.
2. یکی دیگر از نقطه ضعفهای رتبه بندی ترسیمی این است که مقیاسها مستقیما به رفتار ارزیابی شونده وابسته نیستند. این مقیاسها، فرد را براساس قضاوتهای مافوقش، درباره نتایج مختلف کار وی، از قبیل کمیت و کیفیت رتبه بندی میکند.
3. برای ارزیابی شوندگان، تشخیص این امر که چگونه باید رفتار شغلیشان را تغییر دهند تا رتبه های بهتری به دست آورند بسیار مشکل است.
4. در این روش طرحریزی برنامه آموزش و بهسازی کارمندانی که رتبه پایین کسب نمودهاند مشکل میباشد. اگر رتبه ها مشخص نکند کدام رفتار ناقص است، طرحریزی فعالیتهای آموزشی برای رفع این عیبها غیر ممکن خواهد بود.
5. روش رتبه بندی ترسیمی با مشکل مقاومت از طرف مدیران روبرو است، این موضوع که این روش به استباط و قضاوت زیادی نیاز دارد موجب ناراحتی رتبهدهندگان میشود. مقیاس ترسیمی، رتبه دهنده را مجبور میسازد که
درباره خصوصیات و ویژگیهای شخصیتی کارکنان، حتی زمانی که اطلاعاتی کافی ندارد، به استنباطهایی بپردازد.
6. بالاخره در این روش ، هنگامی که رتبه ها به اطلاع ارزیابی شونده میرسد و به اصطلاح «بازخورد» ایجاد میشود، واکنشهای دفاعی و بحث و جدلهایی روی میدهد.(رفیع زاده،1392، 310).