از دیگر چالشهای فراروی برنامه ریزی برای جهان، نیاز به آموزشهای بین رشته ای و بویژه آموزش فلسفه برای تدوین گران و مجریان برنامه ها است. از آنجاییکه مطالعه در مورد خطمشی، مستلزم مطالعه ترکیبی از ایده ها و روش های اقتصادی، جامعه شناختی، انسان شناسی، روانشناسی، تاریخ، حقوق و نیز مدیریت عمومی است، برنامه ریزی برای جهان در سازمان ملل نیز نیازمند فراهم شدن چنین توانمندیهایی است. یکی از ویژگیهای خطمشی گذاری عمومی نیز بین رشته ای بودن آن است و لذا باید توجه داشت که خطمشی گذاری، علم، هنر و حتی حرفه ای است که نیازمند کسب علوم و مهارتهای گوناگون است تا بتواند به اهداف خود برسد. خطمشی گذاری همچنین باید بتواند خود را از حصارها، مرزها و ساختارهای یک رشته خاص خارج ساخته و با رشته های مختلف ارتباط برقرار نماید لذا باید بدان نیز توجه نمود و در تربیت رهبران در قواره جهانی، مورد اهتمام قرار داد.
یکی دیگر از نکات قابل توجه در برنامه ریزی برای جهان، تغییر معنای حکمرانی و طرح نظریه حکمرانی خوب میباشد که برای دولتها]و دراینجا برای سازمان ملل و برای دولتها نیز بعنوان مجریان برنامه های جهانی در سطح کشوری[، در تدوین برنامه ها، نقشی متفاوت قائل است. تغییر معنای حکمرانی و مطرح شدن حکمرانی خوب، درک سنتی از خط مشی گذاری عمومی را با تغییراتی مواجه نموده است. باید توجه کرد که امروزه، حکومت، معادل دولت نیست و حکمرانی با اداره دولتیِ امور کشور، تفاوت دارد. امروزه، حکمرانی موضوعی است که به نحوه تعامل دولتها و سایر سازمانهای اجتماعی با یکدیگر، نحوه ارتباط آنها با شهروندان و نحوه اتخاذ تصمیمات در جهانی پیچیده میپردازد. مفهوم حکمرانی را میتوان در سطوح مختلفی چون سطح جهانی، ملی، سازمانی و جوامع محلی مورد استفاده قرار داد. چهار بخش اصلی جامعه که میتوانند هر یک به نوبه خود در پیشبرد امور انجام وظیفه کنند، عبارتند از: کسب و کار، مؤسسات جامعه مدنی(شامل سازمانهای داوطلب و بخش غیر انتفاعی)، دولت و رسانه ها. این بخشها با یکدیگر تداخل دارند و اندازه هر یک از این بخشها ممکن است در کشورهای مختلف، متفاوت باشد. در بسیاری از کشورها، قدرت در سطح مرزهای این بخشها توزیع میشود. در بعضی کشورها اندازه بخش خصوصی در حال گسترش بوده و برخی از وظایف دولت به کسب و کارهای خصوصی سپرده شده است. بنابراین، حکمرانی خوب، به چیزی بیشتر از دولت خوب نیازمند است و سایر بازیگران نیز نظیر کسب و کارها و رسانه، در بهبود و کیفیت زندگی و رفاه کلی گروه های مختلف ذینفعان تأثیرگذارند و در واقع، حکمرانی بطورکلی شامل شش گروه از ذینفعان میشود که عبارتند از: شهروندان، سازمانهای داوطلب، کسب وکار، رسانه، سطوح بالاتر دولت و پارلمان بعلاوه سطوح بین مللی و مقامات دولتی. ابهام در کاربرد دو واژه دولت و حکمرانی و عدم توجه به تفاوتشان، موجب میشود که مسائل مربوط به خط مشی، بی چون و چرا تبدیل به یک مسئله دولتی شود و در نتیجه مسئولیت رسیدگی به این مسائل ضرورتاً بر دوش دولت قرار ‌گیرد و راه های دیگر برای پرداختن به مسئله و یا بخشهای دیگر جامعه که باید در پرداختن به مسئله از خود ابتکاراتی بروز دهند، مدنظر قرار نگیرند. برنامه ریزی برای جهان در سازمان ملل از اینکه سازمان ملل بعنوان یک خطمشی گذار عمومی در سطح جهان و دولتها بعنوان خطمشی گذاران عمومی درسطح کشورهای خود، دیگر تنها بازیگران نیستند، غفلت دارد و تنها اخیراً اندکی به نقش سازمانهای غیردولتی و نیز داوطلبان و آن هم بیشتر در اجرای برنامه ها تا تدوین برنامه ها توجه کرده است. همچنین از نقش رسانه ها و رهبران عقاید، شبکه های اجتماعی و… غفلت شده است. در ارزیابی نقشه راه سازمان ملل در زمینه توسعه جهانی در سال 2013، پیش شرطهای ذیل برای توسعه انسانی مطرح شده اند: حکمرانی خوب، آزادیهای مدنی، ثبات حقوق مالکیت و صلح(پاتریک، استوارت، ام.؛ 2013). این امر میتواند اشاره ای باشد به ضرورت بازنگری در ایدئولوژی توسعه انسانی و بررسی دقیقتر علل موجبه آن تا تحقق دستاوردها، عیان تر شود.

از مسائلی که در برنامه ریزی برای جهان باید مورد توجه بیشتری قرار داد و مورد تاکید ایدئولوژی توسعه انسانی بعنوان مقوله محوری پارادایم برنامه ریزی برای جهان در سازمان ملل نیز قرار دارد، مشارکت و توانمند سازی جهانوندان میباشد. بکارگیری رویکرد مشورتی برای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای غیرانتفاعی و عمومی، توسط محققان نیز توصیه شده است(جان، ام.، برایسون؛ 2011). در الگوی خطمشی گذاری آشفته نیز به مشارکت در تصمیم گیریها اشاره شده است ولی رویکرد این الگو به مشارکت از سراجبار و برای رفع نقص و محدودیتهای تصمیم گیری میباشد درحالیکه رویکرد توسعه انسانی به مشارکت، بعنوان یک الزام میباشد که خود دارای اصالت است. اشاره شد که برخی، برنامه ریزی را عملی سیاسی و نتیجه گفتمان بین همه گروه های ذینفع به منظور دستیابی به توافق در حوزه هدفگذاری و اجرا میدانند و عقیده دارند که آگاهی و دانایی، بین همه گروه های ذینفع تقسیم شده است و لذا این دسته نیز مشارکت جهانوندان در برنامه ریزیها را لازم میدانند. در مقاله ارائه شده توسط دانش فرد و کیایی(1389) به بررسی تاثیرات مشارکت عمومی در خط مشی گذاریهای عمومی پرداخته شده است و بیان شده است که هر چند مشارکت شهروندان در خطمشی گذاریهای عمومی امری ضروری است، ولی میزان و شیوه مشارکت باید متناسب با شرایط فرهنگی، سیاسی و اجتماعی هر کشور تعیین گردد. همین امر در برنامه ریزی برای جهان نیز قابل تعمیم میباشد و لذا برای مشارکت دادن جهانوندان در برنامه ریزیها، تصمیم گیریها و خطمشی گذاریهای عمومی سازمان ملل، تعیین مکانیزمهای مناسب ضرورت دارند. همچنین در مقاله دانش فرد و کیایی(1389)، اشاره شده است که شهروندان مشارکت جونسبت به شهروندان وظیفه مدار، بیشتر دیدگاهی جهانی نسبت به مسائل اقتصادی و اجتماعی دارند و لذا یکی از زمینه های بسط موفقیت برنامه های سازمان ملل در برنامه ریزی برای جهان، حمایت از تقویت روحیه مشارکت جویی در بین شهروندان میباشد. همچنین یکی از راهکارهای قابل توجه برای تسهیل اجرای برنامه ها و جلوگیری از استیلای نئولیبرالیسم بر تدوین و اجرای برنامه ها، جلب مشارکت جهانوندان در تدوین و اجرای برنامه های جهانی است. این امر البته نیاز به نهادسازی دارد که در داده ها نیز پیشنهاد محبوب الحق و برخی دیگر در تاسیس مجمعی از نمایندگان ملتها (و نه نمایندگان دولتها) برجسته و درخور تعمق میباشد. نهادسازی مناسب و توانمندسازی جهانوندان برای مشارکت فعال در کنار توجه به دولتها، نیازمند توجه به سازمانهای منطقه ای و بین مللی، موسسات مالی، جامعه مدنی(شامل سازمانهای غیردولتی و داوطلبان)، بخش خصوصی و جوامع علمی(کیشوره، کمال؛ 2010)، میباشد. لذا سازمان ملل برای تحقق حکمرانی خوب و جلب مشارکت شهروندان باید علاوه بر سازمانهای غیردولتی و داوطلبان و دولتها، به دیگر ذینفعان برنامه ها نیز توجه داشته باشد و ساختار تدوین برنامه ها را بطور مناسب تغییر دهد(البته اینکار باید با توجه به یکپارچه سازی برنامه ها در حوزه های مختلف و نیز یکپارچه شدن جهانی برنامه ها، صورت گیرد). در صورت جلب مشارکت جهانوندان در تدوین برنامه ها، این ایراد نئولیبرالها که دولتها و یا سازمانها بین مللی، قادر به تشخیص صلاح و سعادت جهانوندان نمیباشند نیز تا حدی برطرف میشود. همچنین باید توجه کرد که لازمه مشارکت جهانوندان در تدوین برنامه های جهانی، بکارگیری پاردایمهای توصیفی در برنامه ریزی است درحالیکه تاکنون گرایش غالب در بین برنامه ریزان سازمان ملل استفاده از پارادایمهای تجویزی بوده است(مثل بکارگیری مکتب نئوکینزی، مکتب شیکاگو و یا توصیه های ساکس در تدوین برنامه ها و استراتژیهای سازمان ملل و نیز بکارگیری پارادایمهای تجویزی در حین تدوین استراتژیها).

 
 
فصل دوم: ادبیات تحقیق
بخش اول : تفکر استراتژیک 17
مقدمه 17

تعریف تفکر استراتژیک: 18
مدلی برای آموزش استراتژیک 19
عناصر تفکر استراتژیک 23
تفکر استراتژیک خاستگاه برنامه ریزی استراتژیک 24
تعریف برنامه ریزی استراتژیک 24
فرایند برنامه ریزی استراتژیک: 25
خصوصیات و فواید برنامه ریزی استراتژیک 26
اجزاء مورد نیاز جهت برنامه ریزی استراتژیک 27
ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک 28
تفکر و برنامه ریزی استراتژیک 28
تفکراستراتژیک در مقابل برنامه ریزی استراتژیک 30
وابستگی و هم ترازی اساسی 32

فهرست مطالب
عنوان صفحه

برخی کمبودها و محدودیتهای تفکر و برنامه ریزی استراتژیک 33
یک راه کار مناسب جهت عملکرد بهتر 34
برنامه ریزی استراتژیک طی زمان های متمادی در قالب تفکر استراتژیک تکامل یافته است 34
برنامه ریزی استراتژیک یک تفاوت اساسی را به وجود می آورد 35
چارچوب رابیک کیوب مدلی از برنامه ریزی استراتژیک با محوریت تفکر استراتژیک 36
آیا تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک سازگار است؟ 37
دلایل اهمیت برنامه ریزی و تفکر استراتژیک جهت کاربرد مکملی باهمدیگر 39
فاکتورهای اساسی موفقیت دربرنامه ریزی و تفکر استراتژیک و به کارگیری آنها 40
بازنگری درباره مدیریت استراتژیک جدید 41
جایگاه خلاقیّت و شهود در تفکر استراتژیک 42
خلاقیت استراتژیک: 43
انواع تفکر و متفکران: 46
تفکر خلاقانه و آنالیزگرا: 48
خلاقیت یک عامل کلیدی در شکل گیری استراتژی می باشد: 51
تفکر شهودی و نقش و اثرات آن در تفکر استراتژیک 51
راهکارهای شهودی کلاسیک می باشند: 55
تفکر استراتژیک بستر توسعه استراتژیک منابع انسانی در سده 21 56
تعریف توسعه استراتژیک منابع انسانی 57
مفهوم توسعه استراتژیک منابع انسانی و کاربردآن 58
فرضیات و فلسفه توسعه استراتژیک منابع انسانی 59
رابطه بین برنامه های کسب وکار، برنامه های منابع انسانی و توسعه منابع انسانی 59
تفاوتهای بین آموزش سنتی و توسعه استراتژیک منابع انسانی 61
خصوصیات توسعه استراتژیک منابع انسانی 61
ارتباط دهی توسعه منابع انسانی واستراتژی 62
نقش فرهنگ سازمانی در توسعه تفکر استراتژیک 63
فرهنگ و مکاتب فرهنگی مدیریت استراتژیک 64
ضرورت ارتباط بین استراتژی و فرهنگ و ساختار 67
فرهنگ سازمانی و تفکر استراتژیک : 68

فهرست مطالب
عنوان صفحه

تاثیر فرهنگ بر روی الگوهای شناختی : 69
ساخت فرهنگی که مشوق تفکر استراتژیک باشد 69
بخش دوم: مزیت رقابتی 71
مقدمه: 71
مزیت رقابتی و منشأ آن 72
انواع مزیت رقابتی 80
جایگاه و مدل رقابتی 87
اساس ماهیت رقابت: 88
منابع یک سازمان یا شرکت چه چیزهایی می باشد؟ 89
کاربرد فناوری اطلاعات در ایجاد مزیت رقابتی 91
مزیت رقابتی پایدار در بازارهای اینترنتی 92
روش های شناسایی عوامل راهبردی در ایجاد مزیت رقابتی: 98
روش های شناسایی عوامل داخلی راهبردی: 99
الف:رویکرد زنجیره ارزش: 99
ب)رویکرد وظیفه ای: 99
دلیل توجه به منابع انسانی به عنوان عاملی برای مزیت رقابتی 100
کسب مزیت رقابتی با ایجاد سازمان یادگیرنده: 106
بانک،بازاریابی و مزیت رقابتی 108
مروری بر 5 نیروی موثر بر رقابت در صنعت بانکداری 111
بخش سوم: تاثیرتفکر استراتژیک بر مزیت رقابتی 114
مقدمه 114
چشم انداز سیستمی و مزیت رقابتی 114
فرضیه های محرک(فرضیه محور بودن)و مزیت رقابتی 114
تمرکز بر قصد(نیت)و مزیت رقابتی 115
بخش چهارم: پیشینه تحقیق 115
الف) تحقیقات انجام شده در خارج از کشور 115
ب) تحقیقات انجام شده در داخل کشور 115

فهرست مطالب
عنوان صفحه

فصل سوم: روش تحقیق

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات - برند - مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ماچطور عملکرد را اداره خواهیم کرد؟ چطور به بهبود مستمر دست خواهیم یافت؟ چطور ما موقعی که موفق هستیم، خواهیم دانست؟ توسعه تاکتیکها یا روشها :
اجراء – ارزیابی - بهبود مستمر

Source: kaufman & et al , 2003” Strategic planning for success”
خصوصیات و فواید برنامه ریزی استراتژیک
آن دسته برنامه های استراتژیکی موفق هستند که با مستنداتی کار کنند که شرح دهند کجا می خواهید بروید و چه تغیرات سودمندی می بایست ایجاد کنید تا به آنجا که می خواهید دست بیابید. برنامه ریزی استراتژیک به سازمانها اجازه می دهد که تصمیمات اساسی بگیرند که آنها را به توسعه چشم انداز آینده سازمان راهنمایی کند. نتیجه این تلاشها “برنامه ریزی استراتژیک” فعالیتهایی است که همه منابع را به سوی چشم انداز آینده هدایت می کند، برنامه ریزی استراتژیک می بایست هم عملی و هم انعطاف پذیر باشد ونیز راهنمای تصمیمات روزانه باشد. از جمله فوایدی که برنامه ریزی استراتژیک دارد می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
ارائه یک رشد و توسعه منظم و بقاء در رقابت.
برانگیختن سازمانها جهت اینکه پاسخگو در قبال نیازهای مشتریان باشند.
تحریک و یا برانگیختن آینده
نیرویی است جهت تنظیم کردن اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
افزایش کارآیی
بکار بردن یک رویکرد سیستمی در طرح ریزی و کسب یک نتیجه منطقی
ایجاد یک مبنا برای ارزیابی عملکرد و پاسخگویی
ارائه یک مدیریت کارکنان اثربخش و موثر،با بهره گرفتن از محک زنی های عملکرد واقعی و عملی
ارائه یک چارچوب تصمیم گیری
تسهیل مدیریت بحران و تصمیم گیری برای فرضیه هایی در حالت بحرانی
پیش بینی تأثیر تغییر و نفوذ نیروهای خارجی
بهبود روحیه کارکنان بخاطر روشنی و وضوح تمرکز،هدایت و رهبری،ارتباطات
ساخت یک شبکه ارتباطی ((Texas workforce commission , 2005.
و نیز می بایست اشاره گردد که از مهمترین خواص برنامه ریزی استراتژیک هادی بودن آن است به این صورت که مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص می سازد و همچنین مخاطرات را در تصمیم گیری کاهش

 
 
می دهد(الوانی،1387،65).
اجزاء مورد نیاز جهت برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک بر اساس گفته هایی بر پایه سه جزء اساسی به شرح زیر می باشد:
تعریف استراتژی: استراتژی طرح شده میبایست مبتنی براهداف بلند مدت، میان مدت وکوتاه مدت سازمان بنا شده باشد و چارچوبها و طرحهای مهمی برای دستیابی به اهداف داشته باشد.
استراتژی ترکیب شده از دو عنصر اصلی و محوری: شکل گیری و اجراء.
شکل گیری استراتژی نیاز به یک اجراء مکملی جهت ایجاد یک سینرژی بین موارد گفته شده زیر دارد:
نقاط قوت و ضعفهای یک شرکت
فرصتها و تهدیدات محیط خارجی
ارزشها و استعدادهای کلیدی و مدیران
امید اجتماعی و سازمانی
برنامه ریزی استراتژیک شما را قادر می سازد تا بتوانید به سوالات زیر پاسخ بدهید:
ما چه کسی هستیم؟ چه استعدادهایی داریم؟ چه چیزی می توانیم انجام بدهیم؟ چه مشکلاتی را می توانیم مسیریابی بکنیم؟ چه تفاوتهایی را می خواهیم ایجاد نمایم؟ چه موضوعات مهمی را ما باید پاسخگو باشیم؟ کجا و کی ما باید منابع خود را تقسیم کنیم؟ و در نهایت قادر هستید به این سوال پاسخ دهید که اولویتهای ما چه چیزهایی باید باشد؟ .(Bellenfant & Nelson , 2005) درادامه مطالب مذکور، نهایتا می بایست خاطر نشان کرد خروجی برنامه ریزی استراتژیک بدون هیچ تردیدی در نبود تفکر استراتژیک، برنامه ای بیش نیست. در عوض هنگامی که تفکر استراتژیک وجود داشته باشد می توان امیدوار بود خروجی فرایند برنامه ریزی استراتژیک نیز استراتژیک، خلاقانه و اثر بخش باشد که این خود اهمیت موضوع تفکر استراتژیک را در سازمان اذعان می کند(ایران نژاد و صادقی،1387،89).
ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک
یک دامنه وسیعی از ابزار آلات برنامه ریزی استراتژیک و رویه هایی که اغلب به کار برده می شوند وجود دارند تا برنامه ریزی استراتژیک ایجاد، و توسعه یابد و موفقیت یک سازمان و توسعه سازمانی به همراه شناسایی مزایای رقابتی حاصل گردد.

جدول شماره2-2: تمایز بین تفکر و برنامه ریزی استراتژیک
تفکر استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک
چشم انداز آینده
فقط شکلی از آینده را می تواند پیش بینی
نماید. آینده قابل پیش بینی و نیز قابلیت تعیین جزئیات آن وجود دارد.

شکل گیری و اجراء استراتژیک

شکل گیری و اجراء در تعامل با یکدیگر هستند اداره آنها نسبتا هم بصورت زنجیره ای و هم گسسته می باشد.
نقشهای شکل گیری و اجراء می تواند بصورت منظم تقسیم شده باشد.

نقش مدیریتی در ایجاد استراتژی مدیران سطوح پایین به صورت شفاهی و خیلی کم در ایجاد استراتژی دخالت دارند ولی آزادی عمل فرصت طلبانه ای در پاسخ به وضعیتهای بوجود آمده دارند. مدیران اجرایی ارشد اطلاعات مورد نیاز خود را از سطوح پایین تر کسب کرده و از آن در ایجاد یک برنامه استفاده کرده و به مدیران سطوح پایین جهت اجرا،ارجاءمی دهند.

کنترل
مبتنی بر خود ارجاعی-یک احساس نیت استراتژیک و هدف گذاری شده در ذهن مدیران و در سرتاسر سازمان و نیز به عموان یک راهنما در انتخابهایشان در فرآیندهای روزمره که اغلب مشکل ارزیابی و نظارت دارند.
اظهار به کنترل توسط ارزیابی سیستم ها،فرض اینکه سازمانها می توانند ارزیابی و نظارت متغییرهای مهم هر دوی آنها را با دقت و بطور سریع انجام دهند.

نقش مدیریتی در اجراء همه مدیران به درستی سیستم های برگتر و ارتباط بین نقش هایشان و وظایف آن سیستم را درک می کنند،و این به همراه وابستگی بین نقشهای متفاوتی که شامل سیستم می شود.
مدیران سطوح پایین نیاز دارند فقط بدانند نقششان خوب است و می تواند انتظارات ایشان را برآورده سازد.

ایجاد استراتژی

دیدن استراتژی و تغیر آن مثل یک پیوند ناگسستنی و پنداشتن اینکه یافتن گزینه های جدید استراتژیک و اجراء موفقیت آمیز آنها، سخت تر و مهمتر ار ارزیابی آنها است.
چالش تنظیم رهبری استراتژیک یک تحلیل اولیه است.

فرایند ها و خروجی
دیدن فرایند های برنامه ریزی،خودش مثل یک عنصر که دارای ارزش افزوده است مهم است.
تمرکز بر خلق برنامه مثل اهداف نهایی است.
Source: Baloch & Inam,2008” Strategic Thinking: Catalyst to Competitive Advantage”

ازسوی دیگر اگر به تفاوت های بین این دو دقت فراوان شود، می توانیم فرق بین آنها را به صورت زیر خلاصه کنیم:
1- تفاوت اول را می توان این گونه بیان کرد که تفکر استراتژیک فرایند شناختی است و با همه ویژگی هایی که ذکر می شود آن همواره آغازگر برنامه ریزی و عملا جهت پیاده سازی برنامه های استراتژیک است که به موجب آن یک شخص همواره به نحوه توسعه آتی سازمان، در حالی که ویژگی های آن سازمان را به همراه گذشته و حال در نظر دارد پی برده و درک می کند.
2- تفکر استراتژیک یک تجربه شخصی بوده و به طور کاملاً برنامه ریزی نشده و بدون هیچ گونه تصمیم و یا عمل که ملزم به اجرا و طرح ریزی باشد در ذهن انسان متبلور می گردد. به عبارت دیگر، این نوع تفکر، نیازمند فقط درجه ای خفیف تر از برنامه ریزی است که دربردارنده تصمیمات وعمل مرتبط به آن باشد. لذا در این راستا برنامه ریزی نامطلوب می تواند به طور معکوس نتیجه تفکر استراتژیک را سست و تضعیف نماید. به عنوان مثال و نمونه می توان به مواردی اشاره کرد، فرضاً زمانی که ایده های استراتژی و مدل ها کاملاً به طور خودکار و با اطلاعات نامناسب به کار برده شوند و یا فقط مدیران به طور سلسله مراتب وار نقش تصمیم گیری و اساسی و مهم را در سازمان عهده دار باشند نتایج کاملا ضعیف خواهد بود((tavakoli & Lawton , 2005.
وابستگی و هم ترازی اساسی
هراکلئوس در سال1998می گوید که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به هم مرتبط بوده و وابستگی و شاید هم ترازی مهمی با هم دارند، سامپسون و استریکلند بیان می کنند که یک سیستم مدیریتی استراتژیک و طراحی شده دقیق، خود تفکر استراتژیک را در یک سازمان تسهیل و ترغیب می نماید. برنامه ریزی استراتژیک به طور معمول در بالاترین رده های سازمانی اتفاق می افتد ولی استراتژی خلق الساعه می تواند در همه سطوح سازمانی اتفاق افتد. عکس العمل فی البداهه اگر موفقیت آمیز باشد (در سطوح پایین)، دلیل آن این است که آن معمولاً در داخل برنامه های استراتژیک توسط مدیریت ارشد سازمان تطبیق و برنامه ریزی شده است ((tavakoli & Lawton , 2005,p.158 .طبق نظر اُ شاناسی وابستگی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک اینگونه بیان گردیده است:

شکل شماره2-1: تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک

O’shannassy ,2002” Modern strategic managemen” Source:

برخی کمبودها و محدودیتهای تفکر و برنامه ریزی استراتژیک
هر دوی برنامه ریزی و تفکر استراتژیک کاستی ها و کمبودهایی را دارند. اولا: برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در رده های بالای سازمانی است و مدیریت معمولاً مجبور است که بر روی اطلاعات قدیمی تکیه کند. اطلاعاتی که معمولاً یک یا چند دوره را درگذشته بیان می کنند که با پیشرفت ها و توسعه های جاری، جهت آنالیز و بررسی کردن، مرتبط نیستند. و همچنین ضعف دیگر آن اینست که در بعضی شرایط، به استفاده از دانش و تجربه ای از کارکنان زبده و کارآموزده توجه نمی شود، این موضوع توسط صاحب نظران مدیریت برای مدت زمان مدیدی است که شناخته شده است ولی هنوز در قالب اکثر بخش های سازمانی، تایید شده و به کار گرفته می شود و رویه ای است که علارغم انتقادهای وارده بر آن، به طور گسترده در سازمان ها استفاده گشته و شاید رهایی از آن را غیرقابل امکان گردانیده است((tavakoli & Lawton , 2005. از دیگر محدودیتها می توان به نیاز به هزینه بسیار بالا برای این نوع برنامه ریزی اشاره کرد که موجب می گردد اغلب سازمانهای کوچک از آن استفاده نکنند.همچنین این نوع برنامه ریزی احتیاج به زمان طولانی دارد. در بعضی از موارد بیان شده که برنامه ریزی استراتژیک از انعطاف پذیری مناسب برخوردار نیست که در نوبه خود همین امر به عنوان مانعی برای خلاقیت و نوآوری است(الوانی،1387،65).
یک راه کار مناسب جهت عملکرد بهتر
پورتر در این باب می گوید: راه کار بهتر و معقول، زمانی اجرایی و عملی است که هر دو عمل برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در قالب یکدیگر و با هم اتفاق افتند. گر چه نقش بندی آن آسان تر از عمل کردن آن است، انحراف در برنامه های استراتژیک و خطاهای بالقوه ناشی از عکس العمل های استراتژیک فی البداهه(تفکر استراتژیک) می توانند فقط توسط درگیری هر دوی آنها اصلاح و بهبود یابند.
گری همل و پاراهالاد می گویند: در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، با توجه به کاهش تصمیم های صحیح استراتژیک، (چون اطلاعات مورد استفاده در برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی عادی فرق می کند و بیشتر اطلاعات بصورت کلی است در این صورت احتمال ریسک تصمیمات بالا می رود) بهترین راه کار زمانی است که هر دو سطح برنامه ریزی(از قبل طراحی شده و خلق الساعه) و تفکر استراتژیک در تعامل و ارتباط با یکدیگر باشند فقط دراین حالت است که مدیریت ارشد می تواند ایجاد تفکرو ایده های استراتژیک جامع را تسهیل و آسان نماید و یا وی می تواند اهداف استراتژیک یک سازمان را معین کند. و همچنین این کار توسط طرح های تشریح شده توسط مدیران ارشد صورت خواهد پذیرفت، به طوری که فرصت های بیشتری را برای کارکنان رده پایین فراهم خواهد آورد که خلاق بوده و ایده های استراتژیک خودشان را جهت اجرای کارهای عملیاتی در کنار هم قرار دهند. لذا این طریقه عمل در مجموع ، قابلیت های یک سازمان را در قالب تفکر و تصمیم گیری استراتژیک افزایش خواهد داد. گرچه کیفیت تفکر می تواند توسط انتقال سریع اطلاعات اقتصادی و مالی به همراه تجارب و درک و فهم کارشناس یک سازمان و به طور سلسله وار نسبت به همدیگر، افزایش یابد((tavakoli & Lawton , 2005.

 
 
عادت های کاری، خود عنصر مهم تأثیرگذار بر روی خلاقیت استراتژیک می باشند، به عنوان مثال تعدادی از افراد خلاق و حتی بسیاری از آنها قادر نیستند فقط یک ایده و راهکار را که از قبل معین شده باشد دنبال و پیروی کنند و در نتیجه برخی از این افراد بازدهی کاری کمتری از خود در چنین محیط هایی نشان دهند و حتی ممکن است رفتار متعارضانه ای از خود بروز دهند(Loehle, 2000, P.20). درتفکر استراتژیک ، اگریک سازمان در ارائه و گرفتن تصمیمات خود کمتر از خلاقیت و درک وسیع از تفکر استراتژیک، استفاده نماید با ریسک و خطرات قابل ملاحظه ای برخورد خواهد نمود و مدیران آن سازمان ها ممکن است که بعدها پی برند سازمان آنها در حال حرکت به سوی یک مسیر سراشیبی و انحطاط است که در عین حال خود مدیران نمی خواستند در آن جهت حرکت کنند و این موضوعی نیست که به سادگی از آن صرفنظر گردد. تفکر استراتژیک برای یک سازمان می تواند در قالب کلی سازمان و یا حتی در قالب اجزاء و بخش های تشکیل دهنده آن سازمان در نظر گرفته و اجرا شود. و هدف از این نوع تفکر در یک سازمان در حالت کلی دستیابی به تفکری کلی و جامع و ماورایی برای اخذ و ارائه تصمیمات و برنامه ریزیهای جامع و ماورایی و حتی در برخی موارد انجام مانورهایی فراتر از سطح سازمان در جهت مقابله با رقبا و دیگر سازمان های مشابه در یک جامعه می باشد(Baloch & Inam, 2008, p. 24).
بعضی از وقت ها، تعدادی از مشتریان تجاری و بیرونی یک سازمان، حتی خودشان تمایل دارند که خلاقیت و استدلال گرایی را در یک سازمان با مقایسه با سایر سازمانهای صنعت ارزیابی کنند، و از جنبه دیگر، سازمانها با ارائه استراتژیهایی تصور می نمایند که اگر آنها تنها بر روی توسعه خلاقیت تمرکز بیشتری نمایند بطور خارق العادی خواهند توانست قضاوتهای درونی و شهودی از سوی محیط را در رابطه با سازمان توسعه دهند. ولی متأسفانه هر دوی این ها یعنی تفکر خلاق و تفکر شهودی و درونی بطور مناسب و کارآمدی همیشه با یکدیگر سازگار نیستند، لذا در این جا تذکر این نکته بسیار جالب و شنیدنی است که خلاقیت در تعریف خود ربط کمتری به تجارب و مهارت های اکتسابی گذشته ما دارد و این در حالیست که درک و شهود یکسری از الگوهای معمولی و متعارف می باشد که ما در گذشته تجربه کرده ایم و آنها را در ارتقای شناخت الگوی قالب بندی شده ای در جهت چهارچوب یک سازمان بسط و توسعه داده ایم. لذا یک رویکرد شهودی (سنجش شهودی و انتزاعی)، علاوه بر اینکه بر پایه تجارب گذشته باشد نیاز دارد که حتی فراتر از آن بوده و باشد تا اینکه خلاقیت و تفکر خلاقانه را رشد و بارور نماید(Bonn,2000).
با هر ارزیابی مدیریت و استراتژی های آن بطور معمول و خاص، یک بخشی از اجزاء خلاقیت در نظر گرفته نمی شوند و یا به عبارت دیگر خلاقیت ربطی به تجارب گذشته مدیریتی و استراتژیهای آن ندارد. این بیان و درک آن بسیار آسان است حال چرا؟ بخاطر اینکه مدیریت بطور معمول بیان می کند که به یک گروهی از مطلوبیت ها و عوامل متعددی تعلق دارد و بیانگر یک سلسله طرح ها و راه کارهای مطلوب و قابل فهم آسان تحت عنوان هنجارها و یا ضوابط مدیریتی و بر پایه تجارب گذشته است، در حالی که خلاقیت محصول ترکیب عوامل مختلف ذهن بشری و دنیای بیرونی است که به ابعاد و جنبه هایی که مربوط به تجارب و یا آموخته های ما باشد مربوط نمی شود و در اصل، ذات خلاقیت و نوآوری خود هنجارشکن و عدم مطابقت و پیروی از ضوابط و محدودیت ها می باشد محدودیت هایی که فقط مجموعه ای از وقایع جاری که برای ما قابل قبول هستند می باشد(Goldman&Casy,2010).
در حالت کلی همان گونه که بیان شد، خلاقیت که بنیان تفکر استراتژیک است محصول ترکیب عوامل گوناگون که هیچ ربطی به تجارب گذشته ما و مدیران ندارد، می باشد. در اینجا ذکر این مثال که بطور ناآگاهانه ای خلاقیت و نوآوری را در سازمان ها و شرکت ها از بین می برد جالب و شنیدنی است. مثلاً امروزه شرکتها و سازمان هایی هستند که همواره بیان می کنند که بسیار از داشتن تفکر خلاقانه که بر پایه نوآوری باشد حمایت می کنند ولی وقتی نوبت به خودشان و انجام کارهایشان در قالب واقعی و عملی می رسد همواره وظایف و کارهایشان را بر پایه تصمیمات سنتی و متعارف که بر آنها تکلیف شده است انجام می دهند و در واقع خودشان را با دست خودشان از حرکت به سوی خلاقیت و پیشرفت باز می دارند و در این حالت است که افراد خلاق راستین نیز اغلب در این شرکتها احساس می کنند که هیچ تعلقی به آن شرکتها و سازمان ها ندارند(Sadler,2003)، نکته دیگر که ذکر آن حائز اهمیت می باشد این است که در درون بیشتر شرکتها و سازمان ها همواره یک مغایرت و ناسازگاری از کاربرد واژه خلاقیت وجود دارد و دلیل آن اینست که اشخاص و کارکنان این سازمان ها چون خود را به شرایط سنتی و متعارف کار در داخل یک سازمان وفق ومطابقت داده اند، لذا هرگز نمی توانند افراد خلاق و ایده پردازی بوده و از کاربرد این کلمه وحشت دارند. در این جا تنها راه کاری که باید درجهت مقابله با این چنین شرایط وضع گردد اینست که آنها همواره باید فرآیندهای خلاقانه را به همراه رویکردهایی که خلاقیت می تواند در محیط های آن سازمان ها و شرکتها توسعه یابد بررسی و ارزیابی و تعیین کرده و با هر عاملی که باعث عدم بروز تفکر استراتژیک و خلاقانه شود مبارزه کرده و همواره پذیرای تفکر خلاق باشند. استراتژی نوآورانه فقط در مورد ترکیبی از رویکردها و ایده های مختلف و گوناگون در شرایط مختلف برای تصمیمات خاص و ویژه می تواند پاسخگو باش
د و جهت کسب آن باید تصور سازی و تصویر سازی ذهنی خلاق ارج و قدردانی و سپاس گردد و به عنوان بخشی از فرایند تفکر استراتژیک بکار برده شود (Sloan, 2006).
انواع تفکر و متفکران:
تفکر خطی (طولی):
متفکر خطی یک سازمان می تواند مدیر، رئیس و یا مدیرعامل آن سازمان باشد، حتی یک متخصص در انجام کارهای خود، و یا یک فیزیکدان، اقتصاددان و مهندس و دانشمند می توانند تفکر خطی داشته باشند. این نوع تفکر و ایده پردازی بر پایه دیدگاه و رویکردی که بیشتر به صورت طولی و خطی و سلسله مراتب وار در یک سازمان صورت می پذیرد است. این گونه اشخاص (ایده پردازان طولی) کسانی هستند که فقط بر پایه نتایج حاصله در یک سازمان برنامه ریزی و تصمیم گیری می کنند مثلاً یک قالب بندی عمومی طراحی شده را بطور سلسله وار مثلاً بر پایه سفارش تولیدی برای هر بخش در یک سازمان بکار می برند، افرادی مانند پزشکان، وکلا، مهندسین، مدیران اجرایی، و مدیران عملیاتی و روئسا افرادی هستند که افراد و اشخاص خلاق و نوآور مانند روابط عمومی ها دوست دارند و آنها بیزار از متفکران خطی می باشند زیرا بنظر افراد خلاق و نوآور،آنان خود را با نظم و اصل و قاعده های بسیاری محدود کرده اند لذا تعداد بسیار کمی از افراد خلاق و یا نوآوران به صورت مدت زمان طولانی می توانند آنها را تحمل نمایند و این دلیلی است بر اینکه چرا مثلاً متخصصان و افرادی که ایده پرداز و نوآور هستند تا به حال به عنوان مدیران عامل یک سازمان نتوانسته اند کارآمدی و بهره وری بارزی از خود نشان دهند وحدس زده می شود که بیشتر این گونه افراد (خلاق) دوست دارند با مشتریان و افراد بیشتری در سازمانی در ارتباط باشند تا در شرایط مواجه شده گوناگون روز به روز به خلاقیت و نوآوری آنها اضافه گردد. بهرحال با ایده پردازی خطی نتایجی که در انتها یک شرکت و یا سازمان کسب خواهد کرد، خیلی زودتر از موعد قابل شناخت و بررسی است و این خود نیز دلیل بر آنست که مثلاً یک طرح در این چنین سازمان هایی که مدیریت آنها خطی است مرتباً به دلیل بررسی وسواسانه جوانب و عوامل آن به عقب انداخته می شود.
متفکران شهودی ویا شناختی:
متخصصین روابط عمومی و دیگر افراد خلاق مانند هنرمندان، نقاشان، گزارشگران روزنامه ها و نویسنده ها نمونه ای از ایده پردازان شهودی نیز می توانند باشند. این گونه افراد در شناخت و درک موشکافانه هر موضوعی زیاد تعلل و افراط به خرج نمی دهند. هدف آنها پیدا کردن یک ایده عالی و حتی بهترین و جالب ترین جواب خلاقانه ممکن جهت حل مشکلات ولو با راه کارهای سنتی و متعارف پذیرفته شده یک جامعه در تضاد باشد، است. پدیده ساخت ژله بهترین مثال جهت توصیف اینکه چگونه متفکران شهودی عمل می نمایند می باشد. همه ما تا به حال ژله درست کرده ایم و برای ما واضح است آب ابتدا جوشانده می شود و با پودر ژله تا زمانی که بطور کامل حل شود بهم زده می شود، سپس ظرف را در یخچال در هوای سرد و خنک می گذاریم و بعد از گذشت زمانی ژله سفت شده و آماده خوردن می گردد. این پدیده یک پدیده شگفت انگیزی است. در این پدیده ما بطور دقیق و کامل نمی دانیم که چه موقع ژله سفت خواهد شد فقط بر پایه استدلال شهودی و انتزاعی خود می دانیم که ژله بالاخره سفت خواهد گشت و این مثالی برای تفکر شهودی است.
همانگونه که بیان شد ایده پردازان ومتفکران خطی به صورت ترتیبی و برنامه ریزی شده و سلسله وار و با یک خروجی از قبل تعیین شده که حتی بطور عمده تمام بخش های آن شناخته شده است عمل می کنند. و این در حالیست که ایده پردازان شهودی بر پایه عاقبت و آخرکار طرح ریزی و برنامه ریزی می نمایند و استدلال آنها بیشتر انتزاعی است تا واقعی . بنابراین دراین موضوع، حتی شواهدی در دسترس است که نشان می دهد که ایده پردازان خطی (مانند مدیران عامل) از طرز عملکرد ایده پردازان شهودی (مانند گزارشگران و افراد روابط عمومی) خرسند نیستند و بالعکس چرا که شیوه عملکرد هر کدام برای طرف مقابل قابل درک و فهم و تصور نیست.
متفکران استراتژیک: